Der Umgang mit Corona – kann man als Führungs-Person daraus was lernen?

Wir melden uns erst jetzt zu Corona, weil wir uns zum einen selbst sortieren mussten in dieser schwierigen Zeit, wo massenhaft die Geschäfte einbrachen, Trainings-Veranstaltungen abgesagt und Beratungs-Projekte verschoben wurden und weil wir zum anderen ein bisschen beobachten wollten, was bemerkenswertes passiert ist in den letzten Wochen und welche Anregungen daraus für Führungs-Personen im Umgang mit einer derartigen Herausforderung gewonnen werden können.

Wir wollen uns zunächst auf 2 Faktoren beschränken:

1. Krise und schneller Focus auf „das Wesentliche“ („den Laden am Laufen halten“)Viele Unternehmen haben in der Krise gelernt, sich ganz schnell auf zwei wesentliche Aspekte für das Überleben zu konzentrieren: A) welche Möglichkeiten haben wir Kosten zu drücken, zu verschieben, Schuldendienste neu aufzustellen, staatliche Unterstützung zu beantragen? B) Was können wir gut und wie können wir uns bei unseren Kunden im Gespräch halten und ihnen trotz Verboten/Einschränkungen vielleicht was bieten (es konnte u.E. viel Kreativität beobachtet werden wie z.B. Essen to go von eigentlich geschlossenen Restaurants).Damit eng verknüpft war das überwinden bisheriger Prozesse und mancher Regeln, um schneller zu Entscheidungen zu kommen bzw. schneller und klarer Handeln zu können. In manchen Fällen half auch der Austausch mit anderen Betroffenen, weil man sich dann nicht mehr allein fühlte und in gewisser Weise Solidarität empfand (was sich ja insgesamt in den letzten Monaten stark zeigte) und weil dort auch neue Ideen entstanden.Mitnehmen kann man also, dass es nützlich ist, sich klarzuwerden, was man mindestens braucht, um die nächste Zeit überleben zu können und was man kann, um einerseits weiterhin Kontakt mit dem Kunden zu halten und ihn andererseits mit abgewandelten oder neuen Angeboten zu bedienen, teilweise auch zu überraschen. Dies trifft auf neue Ansprüche an Führung unter agilen Bedingungen: Führung sollte eher ruhig agieren und beruhigen können, dazu beitragen, dass Situationen offen angesprochen und gemeinsam durchdacht werden können, dass Focussiert wird auf „das Wesentliche“ und ein Raum geschaffen wird – ggf mit verteilten Rollen – in dem Ideen entwickelt, ihre Effekte abgewogen und dann entschieden werden, in dem nach dem Handeln die Folgen ausgewertet (Feedback-Schleifen) und die nächsten Schritte geklärt werden. Natürlich braucht es die Bereitschaft, Risiken einzugehen, mutig zu sein und sich dann, wenn eine Maßnahme nicht hilfreich bzw. erfolgreich war, dem auch zu stellen und die Verantwortung zu übernehmen. Irritation, Ärger, u.a. Gefühlslagen haben ihren Platz – ebenso wie unterschiedliche Sichtweisen – denken Sie daran, dass genau das oft der Ausgangspunkt für eine geile Idee ist. Und so entsteht auch gegenseitiges Vertrauen und damit das für das Überleben wichtige „wir schaffen das“.

2. Krise, mangelnde Fakten und neues ErlebenWie wir das von unserem Führungspersonal in der Regierung kennen, wurden erste Signale zur Ausbreitung und Gefährlichkeit des Virus sehr spät (ca. 2-3 Monate nach dem ersten Hinweis von Medizinern) ernstgenommen und dann – nochmal mit Verzögerung – an uns Bürger weitergegeben. Und dann zunächst noch in verharmlosender Art und Weise. In der Hoffnung, man könne so weitermachen wie bisher. Das hat zu Beginn zu Verunsicherung und Vertrauensverlust (wer das nicht eh schon hatte) geführt.Dann haben aber diverse Akteure verstanden, wie schnell das Virus um sich greift und welche Gefahren sich für die Gesundheit der Menschen und für das Gesundheitssystem daraus ergeben: von nun an gab es täglich eine Pressekonferenz des Gesundheitsministers in Begleitung von Wissenschaftlern des Robert-Koch-Instituts – ergänzt durch unzählige Informationssendungen zum (besonderen) Virus, zum (unklaren) Krankheitsverlauf mit teilweise ebenso unklaren mittel- und langfristigen Folgewirkungen, zum Gesundheitssystem und seinen Möglichkeiten (was einige Wahrheiten über die Folgen der Sparpolitik der letzten Jahre in diesem Bereich nochmal deutlich machte) sowie zur Medikamenten-Entwicklung (wie lange dauert die Entwicklung eines Impfstoffs?, wie abhängig sind wir bei welchen Rohstoffen – ironischerweise von China und Indien?).

Was kann man daraus lernen?

Unklarheit haben wir Menschen nicht gerne – wir empfinden dabei Angst, Unsicherheit, u.a. und reagieren mit Panik oder Lähmung oder total rational (je nach Typ). Oft wird dies in der Führungsliteratur als „neue Herausforderung“ deklariert, dass man unter agilen oder digitalen Bedingungen mehr mit Unklarheiten klarkommen müsse. Es scheint zu helfen, wenn man sich klarmacht, was man in dieser Situation mindestens erreichen (Senkung der Infektionsquote) und auf jeden Fall vermeiden will (weiterhin exponentiell steigende Infektionszahlen und Überlastung des Gesundheitssystems). Es scheint auch zu helfen, wenn man die mangelnden Fakten über Probehandeln erzeugt und sich die Erkenntnisse dazu immer wieder klarmacht (in diesem Fall mit Hilfe von erfahrenen Fachleuten).

Man sollte sich diese Situation mit Hilfe der Stacey-Matrix klarmachen: dort wird deutlich, dass wir uns mit unserem Handeln an der Grenze zwischen Complex und Chaos befinden und wir insofern davon ausgehen können, dass klassische Management-Konzepte mit dem 3-Schritt Analyse, Planung, Controlling der Umsetzung, scheitern werden.