Führungspersonen fit machen für „New Work“

Wie schafft Coaching das?

Von Dr. Klaus Wagenhals

Wir leben in einer sich hektisch verändernden Welt, die u.a. von Agilisierung, Digitalisierung, diversen Produkt- und damit Branchenkrisen sowie von Kriegen und drastischen geopolitischen Veränderungen gekennzeichnet ist. In diesem Beitrag soll es um Anforderungen an Führung gehen, die aus dem Veränderungsdruck resultieren. Dabei steht die Frage im Zentrum, wie Coaching unterstützend wirken kann.

Diese Trends setzen Führende auf allen Ebenen stark unter Druck, verunsichern sie und provozieren mindestens folgende Fragen (aus Gesprächen, Interviews und Coachings mit Führungspersonen verschiedener Levels, vgl. auch Wagenhals, 2024):

Wie können wir in dieser „Umbruch-Welt“ den Überblick behalten und uns auf das Wesentliche konzentrieren?
Wie können wir „richtige“ Entscheidungen bezüglich Märkte, Prozesse, Strukturen, Kultur schnell genug treffen, um im Wettbewerb zu bleiben, um Neues zu generieren usw.?
Welche Innovationen brauchen wir – wie kann ich einen entsprechenden „Ruck“ anstoßen oder neue Ideen generieren (lassen)?
Wohin sollen/müssen wir uns, unsere Kompetenzen (weiter)entwickeln?
Was sollten wir bewahren, was anpassen bzw. ändern? Wie genau? Mit wem? Was brauchen wir dazu?
Will ich das alles leisten können? Und wenn ja: Was brauche ich dafür, was mein Team? Welche Unterstützung von außen wäre nützlich?

Auf einen Blick

Change- und Transformationsprozesse sind für Führungskräfte mit Herausforderungen auf unterschiedlichen Ebenen verbunden.
Coaching kann sie insbesondere bei der Rollenklärung, bei der Implementierung von Beteiligungs- sowie Informations- und Kommunikationsstrukturen und bei der Professionalisierung des reflektierten und zielgerichteten, situativen Handelns unterstützen.
Dabei sollte der Schwerpunkt nicht in erster Linie auf „inner work“ liegen, sondern auch auf der Arbeit an organisationalen Strukturen.

Coaching für die (Mit-)Gestaltung der Transformation

Zu Beginn eines Coachings bietet sich die Analyse des jeweiligen Kontexts an, aus dem die Führungspersonen kommen. Hierbei kann das Anfertigen eines Systemschaubilds der Organisation ein hilfreiches Tool sein. Es kann zum Erkennen der Sichtweise des jeweiligen Klienten auf seinen Kontext beitragen. Dabei gilt es, die Wesensmerkmale der Organisation (s. das dynamische Organisations-Modell nach Glasl & Lievegoed, 2004) in ihrer Bedeutung und in ihrem Zusammenwirken herauszuarbeiten – ebenso wie die dort umzusetzenden Strategien Richtung „Transformation“. Geklärt werden sollte zudem die Frage, welche dieser Dimensionen der Klient verantwortet – inkl. seines Beziehungsgeflechts nach innen und nach außen und seines Einflusses in diesem.

Das Reflexions- und Arbeitsgerüst

Im Folgenden soll es um das Reflexions- und Arbeitsgerüst gehen, das im Coaching-Prozess mit (Mit-)Gestaltern der Transformation relevant ist und von praktischen Erfahrungen der Coaching-Praxis des Autors geleitet wird. Das Erleben von Transformation und Change bzw. ihrer Rolle in diesem Prozess ist für Führungspersonen sehr differenziert zu betrachten: Von mittleren Managern wird häufig beklagt, dass man für „sowas eigentlich keine Zeit“ habe – Transformation und Change stellten eher eine von vielen Aufgaben dar, denen man sich „auch noch“ widmen solle und für die man „nicht studiert“ habe.

Derartige Äußerungen zeigen bereits einige Missverständnisse, an denen in unterschiedlichen Settings gearbeitet werden sollte: Mittlere Manager und die Organisationen, für die sie arbeiten, scheinen zu glauben, es wäre ok, ihnen die Veränderung als „Aufgabe“ oder auch „Projekt“ aufzutragen – und sie dann mit dem, was daraus folgt, allein zu lassen. Dies ist aus mehreren Gründen unverantwortlich:

Change und Transformation können nicht als „Aufgabe“, sondern müssen mindestens als Projekt – eher als Entwicklungs-Prozess – gesehen werden, weil dieser mehrere organisationale Dimensionen auf verschiedenen Ebenen mit meist auch vielen Stakeholdern umfasst, die sich im Laufe der Veränderung immer wieder neu in einen dynamischen Austausch begeben, was immer wieder neu beeinflusst werden muss im Sinne der Vision.
Da dieser Entwicklungsprozess meist eine bestimmte Architektur mit verschiedenen integrierten Prozessen (z.B. die Informationsflüsse) erfordert und von einem sinnvoll zusammengestellten Team begleitet werden muss, braucht es allein dafür die volle Aufmerksamkeit des mittleren Managements.
Wenn ein derartiger Change oder eine Transformation gestartet wird, ist es nicht angemessen, wenn die mittleren Manager erst beim Übertragen von Themen oder „Aufgaben“ davon erfahren. Vielmehr sollten sie möglichst frühzeitig einbezogen werden. Das kann bereits ein Coaching-Gegenstand sein: Wann und wie bringt sich die Führungsperson ein?
Wie schaffen sie es, neue Prioritäten bezüglich ihrer sonstigen Aufgaben und Projekte zu klären und mit ihren Chefs Zeitbudgets für den Change und die dazu gehörige Roadmap inklusive der dafür nötigen Rollen zu diskutieren?
Change und Transformation müsse man „studieren“ – mit dieser Äußerung drücken sie ihre Unsicherheit aus, wie sie mit einem Prozess umgehen sollen, dessen Grundlagen, Gesetzmäßigkeiten, Methoden sie nicht oder nur unvollständig kennen. Insofern sei dringend empfohlen, entweder eine Grundlagen-Qualifizierung zum Thema Change zu durchlaufen oder Qualifizierungsmodule als ergänzende Elemente in den Begleitungsprozess zu integrieren (glücklicherweise haben dies mittlerweile viele Firmen umgesetzt – häufig aber nur, wenn es eigene Funktionen zum Change gibt).

Coaching-Fall: Misstrauen

Die mittlere Ebene in einem mittelständischen Unternehmen, das begonnen hatte, ihre Produktion umzubauen und die arbeitsvor- und nachbereitenden Bereiche mit New-Work-Maßnahmen anzupassen, klärte die Frage, was jeder unter New Work verstand, im Rahmen von Interviews und in einem Definitions-Workshop. Danach brauchte es aber dennoch mehrere Coaching-Sitzungen mit dem Gesamtprojektleiter und den Abteilungsleitern. Es sollte erarbeitet werden, wie das Misstrauen, das vom Werkleiter und einigen Abteilungsleitern gestreut worden war (New Work bedeute neben Homeoffice, dass „keiner mehr einen eigenen Schreibtisch“ habe), zerstreut und wie die Beteiligten wieder offen für konstruktive Lösungen werden könnten.

Von Geschäftsführern oder Mitgliedern des Vorstands, die mit der strategisch diskutierten und festgelegten Transformation befasst sind, hört man derartige Klagen kaum. Das hat wohl damit zu tun, dass bei ihnen die Transformation – wenn beschlossen – ihre Führungsarbeit zwischen drei und fünf Jahre (je nachdem, wie lange der Veränderungsprozess dauert) bestimmen wird. Für sie ist es eher ein Problem, dass ihre Begeisterung für die Transformation nicht immer von allen Betroffenen geteilt wird und dass es keine Eindeutigkeiten und Sicherheiten bei der Planung gibt. Ebenfalls problematisch ist, dass sie oft nicht sehr geübt sind in der Entwicklung einer Roadmap, die die Change-Architektur mit entsprechender Prioritätensetzung und mit der beantworteten Frage enthält, wie stark und wo man die Beschäftigten einbeziehen sollte.

Coaching-Fall: Zukunftsbild und Mitbeteiligung

Ein Geschäftsführer einer mittelständischen Firma war erfüllt von dem Gedanken, dass sie eine tolle Strategie gefunden hatten, sich selbst als Anbieter für New-Work- Gestaltung aufzustellen. In die Strategiebildung waren alle mittleren Manager einbezogen, deren Aufgabe es nun natürlich war, diese Strategie mitzutragen. Leider war dabei versäumt worden, intensiv über das Zukunftsbild und die sich daraus ergebenden Erwartungen an die Rolle und die Mitbeteiligung an der Umsetzung jedes Einzelnen zu sprechen. Insofern gab es immer wieder Stolperer bei der Umsetzung. Der Geschäftsführer erwartete aber schnelleren Vollzug der Maßnahmen und konnte gar nicht verstehen, „warum das alles so lange dauert“.

Im Coaching mit ihm wurde einerseits der Fokus auf die reduzierte Mitnahme der Beschäftigten gerichtet (worin liegt das Problem bei dem obigen Vorgehen?) und andererseits auf den Umgang mit seiner Begeisterung. Er erlaubte sich, seine Begeisterung in internen Ansprachen (aber ohne den bisherigen Druck) und in Führungen mit Kunden durch die Showrooms rüberzubringen. Erarbeitet wurde zudem, wie er mittels besseren Zuhörens und anhand des Stellens von Fragen eine erhöhte Aufmerksamkeit für Bedenken und weitere Reaktionen der Beschäftigten erlangen konnte. Damit verbunden gab es über das Nachfragen die Selbsterkenntnis, einen problematischen Gefühlsreflex überwinden zu müssen, der aus einer enttäuschten Begeisterung tiefen Frust erzeugte (mit Bestrafungstendenzen). Der Frust konnte mit vertrauten Personen austauschbar gemacht und so reduziert werden – auch mit Hilfe der Akzeptanz anderer Denk- und Gefühlswelten und des Einsatzes einer anderen Atemtechnik.

Coaching-Fall: Mangel an Erfahrung

Bei einer Beauftragung als Change-Begleiter auf Top-Führungsebene wurde schnell klar, dass praktisch niemand auf der ersten und zweiten Führungsebene ausreichend Kenntnis – geschweige denn Erfahrung – hatte bezüglich der Gestaltung von Change-Prozessen, die mit der Einbindung von Digitalisierungselementen verbunden sind. Letztere waren bei der betreffenden Firma bereits im Einsatz.

Insofern wurde eine Begleitung vereinbart, die aus zwei Komponenten bestand: Einerseits wurde ein Qualifizierungsangebot zu Change-Grundlagen (Haltung, Organisationsmodelle, Change-Architektur usw. aufgesetzt. Dieses richtete sich sowohl an die ersten beiden Führungsebenen als auch an interessierte Freiwillige aus den Teams (Multiplikatoren). Zudem sollte es Coaching-Prozesse für die beiden Geschäftsführer sowie für die Abteilungsleiter geben.

Die Sparringsrolle der Coaches bezog sich in der Folge hauptsächlich auf die Bedeutung der Transformation mitsamt der Digitalisierungsstrategie für die jeweiligen Abteilungen, auf die immer wieder neu zu gestaltende Change-Architektur und die jeweils wahrzunehmenden Rollen der Führungspersonen.

Bei der Begleitung ist es unabdingbar, mit den Klienten die offene Reflexion ihrer eigenen Veränderungserfahrungen und der damit verbundenen Konzepte/Denkmodelle, Gefühle und auch erlebten „Niederlagen“ zu provozieren. Damit wird es möglich, z.B. das bekannte Rollenstereotyp, eine (männliche) Führungskraft müsse alles wissen und im Griff haben, zu entkräften und durch neue, eher zukunftsorientierte Konzepte zu ersetzen. Also ist es erforderlich, im Coaching-Setting immer wieder neu Reflexionsräume zu schaffen, so dass daraus eine Neuaneignung passenderer Konzepte für das Führungshandeln im Change entstehen kann. In der Folge ermöglicht dies auch anderes Handeln.

Dafür sind z.B. Konzepte wie der Rollentausch (Moreno, 1959), das Enneagramm (Palmer & Brown, 2000), das Zürcher Ressourcen Modell (Weber & Storch, 2018) oder das „innere Team“ (Schulz v. Thun & Stegemann, 2004) sehr hilfreich. Im Zusammenhang damit sollte die Empathie gegenüber denjenigen in der Firma gefördert werden, die mit den Anforderungen der Veränderung nicht gut klarkommen und in der Folge auch die dafür passende Kommunikation im Veränderungsprozess erarbeitet werden (vergleiche dazu z.B. Hartkemeyer & Hartkemeyer, 2001; Stumpf & Wehmeier, 2014).

Wichtige Fragen zur Selbstreflexion und für Feedbackrunden zum Thema Change lauten (vergleiche auch Wagenhals, 2024):

Was für ein Veränderungstyp bin ich?
Was lösen Veränderungen bei mir aus? Woran denke ich spontan zuerst?
Wie habe ich gelernt, mit Veränderungen gut umzugehen?
Wie kritikfähig und feedbackoffen bin ich?
Was sind meine Muster? Wo habe ich meine Trigger?
Wie kann ich die unterschiedlichen Herangehensweisen von Menschen an Veränderung besser erkennen, verstehen und nicht gleich verurteilen und ggf. ziel- und mitmach-orientiert beeinflussen?
Wie bereit bin ich, die Mitarbeitenden zu beteiligen, ihnen Gehör zu verschaffen, ihre Beiträge wertzuschätzen, neue Ideen aufzugreifen?
Wie offen bin ich gegenüber neuen Wegen?
Wie „verliebt“ bin ich in meine Fähigkeiten, meine Sichtweisen und Einschätzungen? Kann ich loslassen? Kann ich andere anerkennen?
Für wie lernfähig halte ich mich und andere Menschen?
Wie fähig und bereit bin ich, meine Kommunikation an die jeweilige Situation und Person anzupassen? Welche Modelle und Konzepte stehen mir dafür zur Verfügung?

Coaching-Fall: Kommunikation

Im Coaching mit drei Geschäftsführern wurden die verschiedenen Führungsebenen betrachtet – in Verbindung mit der Frage, wie sinnvolle Austausch- und Feedbackstrukturen im Transformationsprozess aussehen könnten. Angeregt durch die Frage, wo eigentlich die auf verschiedene Führungspersonen verteilte Strategierolle ihre Handlungs- und Austauschebene haben soll, wurden die Abteilungsleitermeetings für den Austausch geöffnet. Zudem wurden vierteljährliche Feedbackrunden über alle Führungspersonen hinweg festgelegt. In diesen sollten z.B. folgende Fragen gestellt werden: Wie sinnvoll, wie hilfreich war meine Rollengestaltung bezüglich des Prozessfortschritts? Wie zufrieden war ich und wie zufrieden waren meine Mitarbeitenden damit? Bezogen auf die sich daraus ergebenden Erkenntnisse wurden den Handelnden gezielt Coaching- und Weiterbildungs-Sessions angeboten.

Im parallel laufenden Coaching ging es immer wieder um folgende Fragen: Wie kann ich mich gemäß meiner Funktion bzw. meinen Rollen klar ausdrücken, obwohl ich mit Einzelnen aus verschiedenen Arbeitsbereichen befreundet bin und niemanden verletzten will? Wie kann ich es aushalten, dass wir unterschiedliche Haltungen, Denkmodelle und persönliche Erfahrungen haben, diese Vielfalt wertschätzen und Druck zur Vereinheitlichung vermeiden? Wie sollte sich das in meiner Kommunikation niederschlagen? Wie kann ich meine Erwartungen an die Mitarbeitenden so formulieren, dass sie nicht glauben, ich wüsste gar nicht, was sie alles zu tun haben und das als noch mehr Druck empfinden? Wie kann ich es besser akzeptieren, wenn unsere Leute einfach „nein“ sagen?

In diesem Kontext wurde viel mit Tauschen/Wechseln von Rollen, mit Bedürfnisäußerungen, mit dem Erklären von Zusammenhängen und mit verschiedenen Stilen (z.B. „coachender Stil“) experimentiert. Es wurde auch daran gearbeitet, besser „nein“ sagen zu können oder – abgeschwächt – sich über (neue) Prioritäten zu unterhalten, ein Bewusstsein für Überforderung zu schaffen und den Umgang damit zu reflektieren (schauen, was dahinter steckt), um Verhaltensalternativen erproben zu können.

Fazit

Es wurde gezeigt, dass sich Coaching – ganz im Sinne des systemischen Organisationsbildes – auf den verschiedenen Ebenen des Transformationsprozesses einbringen kann und sollte, um die Führungspersonen, die sich diesen Herausforderungen stellen (müssen), wirkungsvoll stärken zu können. Besonders bedeutsam sind dabei eine gute Rollenklärung, die darauf bezogenen Feedbackschleifen und die Implementierung von Beteiligungsstrukturen und passenden Informations- und Kommunikationsprozessen. Diese Aspekte sind in Veränderungsprozessen unbedingt zu thematisieren, um die verantwortlichen Führungspersonen dabei zu unterstützen, den herausfordernden Prozess ruhig, mit Weitblick, im Team, rahmengebend, konsequent lösungsorientiert und kreativ auf allen berührten Ebenen gestalten zu können (vergleiche zur Komplexität Borgert, 2018).

Es ist auch wichtig, die jeweilige Change-Erfahrung so besprechbar zu machen, dass sich aus deren Reflexion Anregungen für ein angemessenes Führungshandeln ergeben und dass gleichzeitig klar wird, dass es keineswegs zuerst oder schwerpunktmäßig um „inner work“ geht (wie dies manche Veröffentlichungen zu diesem Thema nahelegen). Stattdessen geht es auch um „organisationale Arbeit“, weil sich eine Transformation auf allen Ebenen einer Organisation und darüber hinaus vollzieht.

Der Autor

Dr. phil. Klaus Wagenhals, Dipl.-Soziologe und Dipl.-Psychologe; Netzmanager; Change-Begleiter und Coach seit 1999. Arbeitsschwerpunkte u.a.: Entwicklung von Organisationen, Projekten und Führungskräften, Leadership für mittlere Manager und Projektmanager.

www.metisleadership.com

Literatur

Borgert, S. (2018). Unkompliziert! Offenbach: GABAL.

Glasl, F. & Lievegood, B. (2016). Dynamische Unternehmensentwicklung. Stuttgart, Bern: Freies Geistesleben/Haupt.

Hartkemeyer, J. & Hartkemeyer, M. (2001). Miteinander denken. Stuttgart: Klett-Cotta.

Moreno, J. L. (1959). Gruppenpsychotherapie und Psychodrama. Stuttgart: Thieme.

Palmer, H. & Brown, P. (2000). Das Enneagramm im Beruf. München: Droemer Knaur.

Schulz v. Thun, F. & Stegemann, W. (Hrsg.) (2004). Das innere Team in Aktion. Hamburg: Rowohlt.

Stumpf, M. & Wehmeier, S. (Hrsg.) (2014). Kommunikation in Change und Risk. Berlin: Springer.

Wagenhals, K. (2024). Gelingende Transformation durch wirkungsvolles Coaching: