Klaus Wagenhals war von den Veranstaltern der Digitalen Welt Rhein-Neckar, die vom 27.-28.11.2019 in Mannheim stattgefunden hat, gebeten worden einen Impuls mit anschliessendem WS zum Thema „leadership und Organisationsdesigns im digitalisierten Umfeld – neue Herausforderungen“ zu halten.

Zunächst stellte er klar, dass „digital leadership“ ein typisches „Buzz-word“ ist: leadership bezieht sich natürlich immer auch auf die spezifischen Herausforderungen der Organisatons-Umgebung wie auch auf die der Menschen und man könnte vermuten – weil es bereits jede Menge Software – vor allem in Projekten – im Einsatz gibt, dass dies dazu führt, dass mehr und mehr Führungsarbeit auf die Maschine bzw. auf Algorithmen übertragen wird. Scheurer u.a. (s. den Bericht über eine erste Studie zur Digitalisierung der Arbeit von Projektleitern/Projektmanagern(PL/PM) in: pmaktuell Nr.2/2018,28f) zeigen, dass Informationen analysiert und aufbereitet und Informationsflüsse automatisiert und damit verschnellert werden sowie Software und Plattformen fachliche Austausche, meetings, gemeinsame Arbeit an Dokumenten usw. ermöglichen bzw. unterstützen. Außer „erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit“ und „höhere Flexibilität“ sowie die häufig zitierte Anforderung „sich verstärkt selbst organisieren“ zu müssen und natürlich der Umgang mit diesen neuen Medien (was eine entsprechende Kompetenz verlangt) gibt diese Studie wenig her für tatsächlich gravierende neue Anforderungen an die Führungskräfte.

Definiert man – wie wir vorschlagen – Führung als zielgerichtete und wertschätzende Beeinflussung von Menschen, mit denen man zusammenarbeitet, in einem bestimmten Kontext durch Kommunikation und Tat, dann wird deutlich, dass Führung immer – egal, ob ein digitalisiertes Umfeld oder nicht – wesentlich durch Kommunikation von Mensch zu Mensch zu tun hat und mit dem, was die Führungsperson tut, wie sie handelt, Probleme löst usw.  – also als Vorbild wirkt. Damit eng verkoppelt ist logischerweise die Frage, wie sich das in obiger Definition angedeutete Führende-Geführte-Verhältnis mit zunehmender Technisierung verändert und welche anderen Faktoren noch eine wesentliche Rolle für diese Veränderung spielen.

Da gibt es heute neben der Digitalisierung noch mindestens 2 weitere Trends, die sich auf dieses Verhältnis massiv auswirken:

1. die „Agilisierung“ – also der Trend, dass sich mehr und mehr Firmen – angelehnt an den „agilen Ansatz im Projektmanagement (PM) – wesentlich stärker auf ihre Kunden und auch neue Marktsegmente richten, als bisher und dafür mehr Menschen näher an den Kunden/ den Markt bringen mit dezentralen Organisationsformen (z.B. kreisen statt Abteilungen), mehr Entscheidungskompetenz (weniger Hierarchie) und stärkerer Selbstorganisation in „agilen Teams“ oder „innovativen Teams“. Im Rahmen dieser Entwicklung fallen ganze Hierarchieebenen weg, neue Rollen-Sets werden entwickelt (im Projekt z.B. der ProductOwner) und ersetzen bisherige Führungsfunktionen – Führung wird dezentralisiert, geteilt, neu definiert (z.B. als „kollegiale Führung“ bei Österreich/Schröder,2017 oder als „Servant leadership“, Greenleaf,1970).

2. das veränderte Bewußtsein einer „generation Y“, „generation Z“: es gibt viele verschiedene Studien, die diesen Generationen ein anderes Verhältnis zu ihrem Job und zur Firma zuschreiben („nicht mehr fürs Leben“ – also eine wesentlich stärkere Bereitschaft zu wechseln, wenn´s nicht passt) und hohe Ansprüche an die Anwendung dessen, was sie können (Kompetenz- und Potenzialnutzung) und an die Weiterentwicklung unter komfortablen Bedingungen sowie an das Zusammenpassen von Beruf und Familie bzw. Hobbies gefunden haben.

Insofern wurde in dem angebotenen WS die Möglichkeit eröffnet für die TeilnehmerInnen, die Herausforderungen für Führungspersonen vor dem Hintergrund dieser 3 Trends auf verschiedenen Ebenen festzuhalten und dann zu diskutieren, um so gemeinsam herauszufinden, welche Wege denn für eine qualifizierte fruchtbare Auseinandersetzung mit diesen Anforderungen gangbar sein könnten.

Auf jeden Fall war festzuhalten, dass es eher mehr „alte“ bzw. bekannte Haltungen, Kompetenzen, Vorgehensweisen von Führungspersonen – auch in Digitalisierungszeiten – braucht, als wirklich neue:

• „auf Sicht fahren“, weil sich langfristige Planungen und zu tiefe Analysen  aufgrund des anhaltenden Zeitdrucks verbieten
• Feedbackschleifen aufbauen und bedienen
• tragende Werte wie Vertrauen usw. aufbauen und leben
• Visionen entwickeln, Ziellandschaften entwickeln, dazu passende „Change-stories“ erzählen
• Rollen klären, Aufgaben im Blick haben – ggf nachsteuern, Entscheidungsfähigkeit entwickeln
• Vernetzer-Rolle einnehmen, Potenzial nutzen, Möglichkeiten erkennen, Mitarbeiter mit einbeziehen; Beziehungen knüpfen und pflegen – auch interkulturell
• Mitarbeiter vor „Informations-Overload“ und Selbst-Ausbeutung schützen und nützliche Regeln für eine fruchtbare, gesunde Zusammenarbeit klären und immer wieder überprüfen
• selbstreflexiv und lernbereit – Lerngelegenheiten bieten – Räume und Zeiten schaffen
• …

Dieser Einschätzung entspricht ungefähr der Erkentnis, die das IFIDZ, 2016 in einer Quer-Studie zu den Herausforderungen der Digitalisierung für Führungskräfte zog: Kommunikation war dort mit 70% der Nennungen als zentraler Faktor für wirkungsvolle, gute Führung genannt worden – gefolgt mit großem Abstand (37%) von Werte festlegen und nutzen sowie Entscheidungs- und Medienkompetenz, Vernetzungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit, Veränderungsfähigkeit usw.

Ich bin neugierig auf Ihre Einschätzung zu diesem Thema und hoffe darauf, dass Sie sich an der Diskussion beteiligen. Alles Gute, Klaus Wagenhals