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Wie muss sich in diesen Krisen- und Transformationszeiten unsere Führung verändern?

Nutzen Sie für Ihre Neuorientierung unser „ChangeLab-Leadership“ („ChangeLab-L“)

• Zielgruppe: Führungskräfte, die bereits mitten im Umbruch agieren müssen und solche, die absehen können, dass Sie mit derartigen Anforderungen konfrontiert werden. Wir sprechen explizit auch mittlere Manager an, die oft Change-Prozesse mit initiieren und/ oder „nebenher“ begleiten müssen (inkl. head of PMO oder auch Portfolio-Manager).
• Ort: Wir sind gerne bereit, mit Ihnen zusammen, eine dem kreativen Format LAB entsprechende Location in Ihrer Nähe zu finden; wir arbeiten aber auch online.
• Termine: 1 x 1 Tag (wenn gewünscht, kann auch eine Übernachtung integriert sein) – ergänzt durch eine mindestens 3-stündige Coaching-Session (unser Bonus für Sie)
• Preis: Da wir im „ChangeLab-L“ grundsätzlich zu zweit arbeiten und einen Tag Vorbereitung – ggf mit Ihnen zusammen – kalkulieren, entstehen Kosten in Höhe von ca. 8000 Euro. Dabei gehen wir davon aus, dass Sie die Verpflegungs- und ggf. anfallenden Übernachtungskosten für uns übernehmen.

Rahmenbedingungen /Ausgangssituationen

Wie bei unserem „ChangeLab“ gehen wir auch hier davon aus, dass die weitere Digitalisierung – insbesondere „KI“ – (ähnlich wie die agile Welle vor ein paar Jahren) mehr und mehr Unternehmen zwingt, sich erneut auf Veränderungen von Prozessen, Strukturen, Kultur einzulassen bis hin zur kompletten Transformation des Geschäftsmodells. Begleitet wird diese Entwicklung sowohl von gesellschaftlichen Umbrüchen wie der Suche nach guten Antworten auf die Klimaproblematik, dem Generationswechsel („Baby-boomer“ gehen in Rente, GenZuAlpha haben andere Ansprüche, aus auch Umbrüchen auf ökonomischer Ebene vom Wegbrechen wichtiger Export-Märkte z.B. in China, der unberechenbaren Zollpolitik der USA, bis hin zu Krisenerscheinungen, die mit den Kriegen verbunden sind. Gewohntes wird hinterfragt, neue Allianzen bilden sich heraus, die EU muss sich neu ausrichten, eingespielte Handlungs- und Verhandlungs-Rituale geraten an ihre Grenzen – die Verunsicherung greift auch auf Führungsebene um sich.
Derartige Folgen für das Führungshandeln werden u.E. durch das VUCA-Modell korrekt erfasst: Führungspersonen versuchen den Dynamiken durch kürzere Entscheidungszyklen und mehr Flexibilität, aber auch klarer Orientierung zu begegnen, die Komplexität durch die Einbeziehung vieler Perspektiven und Folgeneinschätzung fassbarer zu machen, Widersprüche auszuhalten und entsprechend mit der erforderlichen Geduld an die Belegschaft zu kommunizieren, mehr experimentieren zu lassen und mehr Räume für Austausch, lernen und Entwicklung neuer Ideen zu schaffen.
Damit ist aber natürlich erst auf der Oberfläche ein Zugang zu den vielfältigen Anforderungen an Führung geschaffen: allein, wenn man anhand der technischen Innovation „KI“ die Veränderungsmöglichkeiten auf den verschiedenen Dimensionen einer Organisation (vgl. dazu Glasl/Lievegoed,2007) durchgeht, entdeckt man vielfältige Veränderungen auf diesen Dimensionen, die unmittelbare und mittelbare Konsequenzen für Führungshandeln haben (werden).

Damit verbunden sind natürlich folgende weitere Fragen:

• inwieweit sind Sie in ihrer Funktion (z.B. CEO, CIO, digital officer, head of people and culture o.ä.) sowie Ihre KollegInnen auf den ersten 2 Führungsebenen offen für diesen Umbruch und bereit, diesen anzugehen und professionell zu begleiten.
• wie wird sich aus Ihrer Sicht die Funktion von und die Erwartungen an Führung verändern? Welche Rollen diese Funktion dann umfassen muss und welche davon auf andere Personen z.B. in den Teams übertragen werden könnten?
• wie wird sich das Repertoire von Führungsstilen und werden sich die Modelle nach denen gehandelt wird, verändern müssen, um den jetzt und in Zukunft typischen Führungssituationen gewachsen und verglichen mit heute wirksamer zu sein

Führen heute braucht anderes Denken und Handeln -unser „ChangeLab-L“ als Raum zur Auseinandersetzung, wie dies aussehen soll und gestaltet werden kann

Hinweise auf das heute und in Zukunft nötige andere Denken und Handeln lassen sich sowohl in der jährlich wiederholten Befragung zur Beschäftigten-Zufriedenheit von Gallup (zuletzt 2024), als auch in anderen Studien finden (Erkenntnisse aus verschiedenen Studien – zitiert nach der website der psychologischen Gesellschaft, abgerufen am 6.10.25):

• Verwenden eines zu engen Führungsbegriffs
• Zu starke Zahlenorientierung- wenig Verständnis der Bedingungen von Verhalten Ihrer MitarbeiterInnen
• Überholte Menschenbilder („die meisten Menschen wollen doch in Ruhe gelassen werden“ oder „homo oeconomicus“)
• Erfolgs- bzw. Wirksamkeits-Verständnis von Führungs-Handeln sehr eingeschränkt
• Führungshandeln richtet sich an zu wenigen Dimensionen aus, folgt oft der Annahme, es gäbe den wirksamsten Führungsstil
• technik-zentrierte Denke ähnlich wie bei Digitalisierungs- und Transformations-Projekten: mache ich A folgt B
• unterkomplexes Verständnis von Organisation und Wirkung von KI – daher sehr eingeschränktes Verständnis bzgl. Ängsten und der Wirkung von Qualifizierung bei Beschäftigten (BostonConsultingGroup,2025)
• Nicht-Erkennen der Komplexität wirklicher Anforderungen bei Veränderungen (z.B. Reduzierung auf fachliche Kompetenzen; vgl.z.B. Liebermeister (IFIDZ)2025).

Ganz allgemein scheint es Führungspersonen schwer zu fallen zwischen ihrer Führungsfunktion in der Organisation und den verschiedenen Rollen, die sie im Alltag wahrnehmen müssen zu unterscheiden. Außerdem haben sie häufig kein „big picture“ ihrer Organisation mit einer klaren Differenzierung der verschiedenen Dimensionen und deren Zusammenhängen, wie auch zum Persönlichkeitskonzept und einigen psychologischen Grundlagen, was aber wesentlich für die Gestaltung der dazu nötigen Kommunikation im Sinne der Beeinflussung der Mitarbeitenden in Richtung Vision ist.

Zur Unterstützung Ihrer Reflexions- und Suchbewegung haben wir aus unseren Erfahrungen ein Set von Fragen zusammengestellt, mit dessen Hilfe Sie checken können,

• wo ihr Unternehmen in diesem sehr dynamischen Prozess steht, wie schnell und gut es auf die sich wandelnden Anforderungen der Kunden und den in hohem Tempo neue Innovationen fordernden Markt eingehen kann,
• und wie „reif“ Ihre Belegschaft und Sie sind, diese nächsten Umbau-Prozesse mitzumachen und aktiv mitzugestalten, wie anschlussfähig Ihre Kultur z.B. an die Prinzipien von „New Work“ oder an die mit „KI“ einhergehenden Umwälzungen in den Tätigkeiten ist.

U.E. lohnt sich über obiges ein kontroverser Austausch zwischen den bei Ihnen beschäftigten Führungspersonen und -ebenen, um so Klarheit zu bekommen sowohl über die Bedeutung von Begriffen wie „Führungskonzept“, als auch über die Einschätzung zu Trends, sich verändernden Rahmenbedingungen und Veränderungsnotwendigkeiten, wie auch über die „Reife“ der Organisation mit ihren Mitarbeitenden.

Inhalte unseres „ChangeLab-leadershipcheck“ (Dauer: 1 Tag – ggf mit Übernachtung)

Details werden gemeinsam geklärt – je nachdem, ob offenes oder inhouse-Angebot.