Führung neu denken in Zeiten von New Work

Erfahrungen eines mittelständischen Bürogestalters

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz zwingen Unternehmen, Prozesse, Strukturen, Kultur zu verändern – bis hin zur kompletten Transformation des Geschäftsmodells. Begleitet wird diese Entwicklung von Umbrüchen wie dem Generationswechsel und der Klimakrise, vom Wegbrechen wichtiger Exportmärkte, etwa in China, von der unberechenbaren Zollpolitik der USA oder dem Ukraine-Krieg. Damit bewegt sich Führungshandeln in den bekannten VUCA-Dimensionen. Brauchen wir ein „Re‑Thinking“ von Führung?

Neben der bekannten Anforderung an Führung, die für das Unterneh­men wesentlichen Sachverhalte und Trends einzuschätzen und daraus Schlüsse für nötige Anpassungen zu ziehen, ist heu­te viel öfter die Fähigkeit gefragt, mit dem Führungskreis und anderen wichtigen Playern entsprechende Veränderungspro­zesse zu initiieren und / oder die Entschei­dung für neue Software beziehungsweise für die Umorganisation der gesamten IT-Landschaft zu treffen. Re-Thinking meint für uns an diesem Punkt, dass es günstig wäre, wenn sich Führung von dem oft noch anzutreffenden mechanistischen Organisa­tionsbild verabschieden und dieses durch das Bild „Organisation ist ein soziales Sys­tem“ ersetzen würde. Durch die Nutzung eines dynamischen Organisationsmodells, wie es zum Beispiel Glasl / Lievegoed (2007) anbieten, kann Füh­rung schnell erkennen, welches die wesentlichen Dimensionen in einer Organi­sation sind, wie sie zusammenhängen und sich zum Beispiel im Zusammenhang mit „New Work“ verändern werden (Folgenab­schätzung). Das sollte der Hintergrund sein, wenn Führung die Mitarbeitenden zielge­ richtet und wirkungsvoll beeinflussen will, weil die Interaktionen – eingebettet in das Beziehungsgeflecht in der Organisation – um diese Dimensionen herum passieren.

Da sich diese Interaktionen ständig verän­dern, aber dennoch von Führung beeinflusst werden müssen, um Orientierung zu geben, liegen darin wichtige neue Anforderungen. Es reicht nicht, der Führung „Augenhöhe“ und „Wertschätzung“ zu empfehlen; vielmehr ist Führung gefordert, sich mit dem eigenen Stil, den eigenen Führungserfah­run­gen und dem Rollenrepertoire kritisch auseinander­ zusetzen und sich mit neuen Erkenntnissen zu Persönlichkeitstypen, Kommunikati­onsmodellen, Motiven, Hal­tungen und Handlungsmustern zu beschäftigen.

Es geht um „Loslassen“ von bisherigen Denkmustern gegenüber „den Geführten“ und Offenheit für deren Vorstellungen, Wünsche, Ideen. Ebenso wichtig sind

\ der Aufbau von guten Beziehungen, wertschätzende Kommunikation, die Fähigkeit, förderndes Feedback zu geben, Konflikte vorbildlich auszutragen,
\ Rollendefinitionen mit klarer Verant­wortungsübertragung in den Teams und die Befähigung zu mehr Selbstorganisa­tion (vgl. Schermuly 2020),
\ die gemeinsame Klärung der für eine gute Zusammenarbeit nötigen Werte und deren Einforderung im Arbeitsprozess,
\ die Offenheit gegenüber anderen Ein­schätzungen / Sichtweisen und die Fä­higkeit, zwischen unterschiedlichen In­teressen zu moderieren,
\ ein grundlegendes Verständnis von Ver­änderungsprozessen und von der Not­wendigkeit, iterativ vorzugehen, weniger zu planen und mehr die vorhandenen Kompetenzen einzubeziehen

Zusammenhang von Führung und „New Work“

Das Konzept „New Work“ geht zurück auf den Philosophen und Sozialpsychologen Frithjof Bergmann, der in den 1970er-Jahren unter dem Eindruck massiver Probleme in der US-Automobilindustrie das Prinzip der Lohnarbeit neu gedacht hat (Bergmann 2004): New Work soll das Mittel sein, mit dem sich der Mensch als freies Individuum verwirklichen kann. Bergmann geht es insbesondere um die sinnstiftende Funk­tion der Arbeit, aber auch um Werte wie Freiheit und Selbstständigkeit.

Damit trifft er Wertvorstellungen der Ge­nerationen Y und Z, die sich in dem Anspruch an „Sinn“ und „Spaß“ in der Arbeit oder im Anspruch an Work-Life-Balance zeigen. So erklärt sich der Boom, den New Work ab 2018 ausgelöst hat. Fäth (2022) stellt zentrale Prinzipien dieses Ansatzes heraus (von uns ergänzt), auf die Führung bezogen werden kann: Sinn („Arbeit, die man wirk­lich, wirklich will“), Freiheit (Schaffen von Experimentierräumen, Selbstverantwor­tung), Etablieren von Modellen der Selbstor­ganisation, Beteiligung der Beschäftigten bei Optimierung und Neuausrichtung, Entwicklung (Etablieren kollektiver Lern­strukturen, Verbreiten von Selbstreflexion), Etablieren kollektiver Entscheidungsstruk­turen und dezentraler Führungsübernahme,ökologische und soziale Verantwortung.

Zu der Frage, inwieweit die Einführung von New Work positive Ergebnisse im Hinblick auf Mitarbeiterzufriedenheit hat, gibt es bereits Studienergebnisse (vgl. Bruch / Barton 2023). Dort werden auch einige „Don‘ts“ benannt: Dezentralisierung wird häufig verwechselt mit Laisser-faire, man­ gelnde Rollenklarheit, die hohe Effizienz- und Zahlenorientierung in den Unterneh­men geraten in Widerspruch zu wichtigen Prinzipien von New Work.

Best Practice: die Kahl GmbH auf dem Weg zu New Work

Die Kahl GmbH wurde 1970 von Monika und Otto Kahl in Mannheim als Großhan­del für Büromöbel gegründet. 1980 er­folgte die Gründung eines Schwesterunternehmens mit dem Schwerpunkt Büro und Raum, 1990 der Umzug in größere Räume im Indus­trie­hafen in Mannheim (ehemaliges Speicher­ gebäude von Müllers Mühle). Dort arbei­teten beim Einzug 16 Personen. Im heutigen Lager war damals noch ein Schreinerei­betrieb (ebenfalls in der Hand der Gründerfamilie) angesiedelt. Die Möbelausstellung wurde stets aktualisiert, teilweise in Zusammen­arbeit mit Hochschulen und Anbietern hochwertiger Büromöbel. Anfang der 2000er fanden die ersten Digitalisierungsschritte statt, zum Beispiel CAD-Planungen, eige­ne Client-Server-Strukturen. Zu dieser Zeit arbeiteten 25 Personen bei Kahl. Nach einer strategischen Entscheidung 2017/18 orientierte sich Kahl weg vom klas­sischen Möbelverkauf hin zum Anbieter von New-Work-Welten. 2019 wurden Jochen Wagner und Frank Winkler zu Geschäfts­führern (neben zwei Vertretern der Grün­derfamilie) berufen. Sie betrieben massiv den Umbau der Räume nach New-Work-Gesichtspunkten mit offener, flexibler Raumeinteilung, passender Möbelausstat­tung sowie dafür nötiger Digitalisierung (z.B. Raumbuchungen per App, Papier hat dank DMS weitgehend ausgedient, es wird in die Cloud migriert). Die Räume dienen nicht mehr nur den eigenen Mitarbeitenden, sondern werden auch Externen, die die New-Work-Welt erleben wollen, als Co-Working-Space und „Arbeitslaboratorium“ zur Verfügung gestellt. Diese Entwicklung bekam mit Corona einen enormen Schub.

Bis dahin war die Führung noch relativ traditionell organisiert: Die „alte“ Geschäfts­führung gab vor, was zu tun ist, und die Abteilungen Vertrieb, Planung, Innendienst und Disposition / Werkstatt organisiertenihre Arbeit über ihre jeweiligen Chefs. Mit Berufung der zwei neuen Geschäftsführer löste sich diese strenge Arbeitsteilung auf; eine neue Teamleiterebene wurde eingeführt. Die Geschäftsführer treffen sich regelmäßig, um die strategische Ausrichtung, Vertriebsaktivitäten, das Controlling und den Um­bauprozess zu steuern. Die Teamleiter*innen pflegen ihren wöchentlichen Austausch im Jour fixe; unmittelbar danach sprechen sie mit der Geschäftsführung. Heute beschäf­tigt die Firma circa 40 Personen und hat in den vergangenen drei Jahren im Mittel einen Umsatz von circa 22 Millionen Euro erwirtschaftet.

Change mit externer Unterstützung

2021 gab es ein erstes Treffen der Geschäftsführung mit dem Autor, in dem es um die Frage ging, wie man sich die breite Diskus­sion der für die Zusammenarbeit bei Kahl wichtigen Werte (intern: „KAHL-DNA“) in der Belegschaft vorstellen kann. Der Autor machte den Vorschlag, ein „World Café“ zu veranstalten. Darin sollten die Werte zunächst in jedem Team unterein­ander und dann in einem zweiten Schritt in gemischten Teams diskutiert werden. Die Ergebnisse waren sehr komprimiert und wurden gemeinsam verabschiedet. Das war im Juli 2022. Im Herbst 2022 wurde die Kundenorien­tierung der Prozesse inklusive der Effekti­vität in jedem Team überprüft, um Schwach­stellen zu identifizieren beziehungsweise Prozesse neu zu definieren. Dabei wurde das Konzept „one face to the customer“ verfolgt. Die Kunden erhielten die Mög­lichkeit, in den laufenden Prozess einzu­greifen. Parallel begann die Arbeit mit den Führungspersonen (5 Teamleiter*innen und 2 Geschäftsführer): Neudefinition der Anforderungen inklusive des Verständnis­ses von Rollen und Aufgaben bezogen auf die Veränderung der Prozesse und der Zusammenarbeit der Teams. Wir konnten an die Vorarbeit von 2020 anknüpfen, als bereits über „neue Führung“ gesprochen worden war. Einige Fragen lauteten:

\ Wie kann Führung so strukturiert wer­den, dass Verantwortungsspannen nicht zu groß werden und damit der Überblick erhalten bleibt?
\ Wie kann Führung so gestaltet werden, dass eine nützliche Austauschplattform zwischen den Teams entsteht und die Geschäftsführung eine Stärkung auf der strategischen Ebene und der weiteren Change-Begleitung erfährt?
\ Wie können die Rollen, die mit der Füh­rungsfunktion verknüpft sind, möglichst professionell ausgefüllt werden (verknüpft mit Feedback)?
\ Wie kann Rollenklarheit und mehr Selbst­organisation in den Teams entstehen?

Alle Teamleiter*innen nutzten das beglei­tende Coaching, um diese Anforderungen gut zu bewältigen. Sie wurden dort auch befähigt, stärker in die „Coach-Rolle“ zu gehen, um die „Piloten“ und „Co-Piloten“ bei ihrer Rollenübernahme zu unterstützen. Im Januar 2023 wurde das Konstrukt Pilot / Co-Pilot, mit dem künftig die Projekte durchgeführt werden sollen, verabschiedet. Die Qualifizierung der Personen, die diese Rollensets übernommen haben, wurde verknüpft mit den Grundlagen von Projekt­management (5 Module für 20 Teilneh­mende). Für die Teamleiter*innen hatte die Übernahme dieser Rollen durch ihre Team­ mitglieder die Folge, dass sie mehr Zeit für die „eigentliche Führungsarbeit“ haben. Gleichzeitig wurde eine passende Software für den Überblick und die Steuerung des relativ umfangreichen Projektportfolios gesucht und dann mithilfe eines anderen Externen eingeführt.

Zur Begleitung des Prozesses fand alle vier Wochen ein Meeting mit der Geschäftsfüh­rung statt, um sich gegenseitig Feedback zu geben und die nächsten Schritte festzulegen. Hier wurden auch „Ansagen“ beziehungs­weise „Botschaften“ besprochen, mit denen die Geschäftsführung um Akzeptanz und Geduld bei der Belegschaft warb. Dies war wichtig, weil sich gut ein Drittel der Beleg­schaft zu Beginn schwer tat mit der neuen Struktur und den neu definierten Abläufen.

Die Teamleiter*innen wurden darin trai­niert, sich selbst klarzumachen, welche Fragen und Probleme sie zu klären / lösen haben und wozu sie den Autor als „Coach“ dazuholen wollten. Auch die Kommuni­kation „nach außen“, zu Kunden oder Zu­lieferern, war Bestandteil des Prozesses. Diese sollten „mitgenommen“ werden, wofür es mehrere Veranstaltungen gab, die die Zusammenarbeit im „agilen Setting“ verbesserten und das positive Image der Firma stärkten.

Metisleadership hatte ursprünglich auch den Auftrag erhalten, ein „Change-Team“ aufzubauen, um die Workshops mit Kun­den professionell durchführen zu können und den internen Prozesse selbst zu beglei­ten. Es zeigte sich jedoch, dass diese Idee vor dem Hintergrund der starken Arbeits­ belastung der betroffenen Personen nicht umsetzbar war.

Zum Abschluss des Prozesses gab es für die Führungspersonen in einem circa zweimo­natlichen Rahmen Workshops zur weiteren Verbesserung der internen Kommunikation inklusive Konfliktklärung. Bestandteil war eine Checkliste, mit deren Hilfe bewertet wurde, wie gut es gelungen ist, die Anfor­derungen an Führung im New-Work-Zu­sammenhang zu bewältigen, und was noch zu optimieren ist. Die Führungspersonen hatten dann die Aufgabe, von ihren Teams hierzu ebenfalls Feedback einzuholen.

Insgesamt ist dieser Prozess sehr positiv zu bewerten; für die Beschäftigten war immer wieder wichtig, dass sie im Großgruppen­format „abgeholt“ wurden und mit ihren verschiedenen Sichtweisen in den Austausch gehen konnten. Als „Highlight“ galt der Workshop, in dem die Projektteams ihre jeweilige Projektstruktur vorstellten und sich gegenseitig dazu Feedback gaben. Das trug zu einer klaren Verbesserung des Ver­ständnisses, der Abläufe und der Kultur sowie der Kommunikation mit den Kunden bei. Im Rückblick auf die Entwicklung der Kahl-Kultur wird bis heute die Etablierung der gemeinsamen Werte als „Richtlinie der Zusammenarbeit“ für wesentlich erachtet. Sie sind sogar Bewertungselement in den Jahresgesprächen.

Noch nicht gut gelungen ist die Etablierung von Selbstorganisation in den Teams: Ei­nige Teamleiter*innen berichteten beim Review, dass sich manche Teammitglieder schon gut in diese Richtung hervortun, während andere bei dem Wunsch nach Vorgaben verharren. Hier wird noch etwas
Entwicklungsarbeit nötig sein, ebenso beim Thema konstruktives Austragen von Kon­flikten.

Fazit

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viel von der „guten Chemie“ zwischen den Auftraggebern und den Auftragnehmern abhängt, was sich darin ausdrückt, dass man sich gegenseitig gut zuhört und sich „aufeinander einlässt“ – und die Berater keine Rezepte und Modelle einbringen, sondern ihre Expertise vorsichtig mit dem abgleichen, was sie gehört haben. Es braucht das Teilen einer Leidenschaft für das The­ma und die Überzeugung „das kriegen wir miteinander hin, die Firma umzukrempeln“. Allerdings war bezüglich New Work unser „kritischer Blick von außen“ hilfreich, weil er dazu beitrug, die teilweise überzogenen Erwartungen zu korrigieren und Möglich­keiten der Umsetzung während des laufen­ den Betriebs zu erörtern.

Relativ schnell – egal an welchem Punkt und mit welchem Thema man die Transfor­mation beginnt – ist ein „Big Picture“ der Organisation und der zentralen Herausfor­derungen nötig. Mit Beginn der Prozess­analyse stellten wir fest, dass, wenn man Prozesse optimiert / agilisiert, man gleich­zeitig die Struktur verändern muss (neue Rollendefinition und Teamverantwortung), was wiederum Maßnahmen auf der Füh­rungsebene und auf der Kulturebene sowie beim Technikeinsatz nach sich ziehen muss. Das war für beide Seiten die herausfor­derndste Phase.

Beitrag erschienen in „PERSONALFÜHRUNG“ 6/2026

Literatur
Bergmann, F. (2004): Neue Arbeit, neue Kultur, Freiburg
Bruch, H. / Barton L. (2023): Leadership im Umbruch, in: Personalführung, 2, 18-23
Fäth, M. (2022): Wie wir unsere Wirtschaft retten, Offenbach
Felfe, J. / Bittner, T. (2014): Veränderungen erfolgreich managen mit transformationaler Führung, in: Personal Quarterly, 66, 10-14
Glasl, F. / Lievegood, B. (2007): Dynamische Unternehmensentwicklung, Stuttgart / Bern
Gloger, B. / Rösner, F. (2014): Selbstorganisation braucht Führung, München
Häusling, A. (2020): Agile Organisationen, Freiburg
Narbeshuber, E. / Narbeshuber, J. (2019): Mindful Leader, München
Österreich, B. / Schröter, C. (2016): Das kollegial geführte Unternehmen, München
Petry, T. (Hg.) (2016): Digital Leadershp, Freiburg
Scharmer, O. (2020): Von der Zukunft her führen – die Theorie U, Heidelberg
Schermuly, C. (2016): New Work – gute Arbeit gestalten, Freiburg
Storch, M. / Tschacher, W. (2014): Embodied Communication, Bern
Wagenhals, K. (2024): Gelingende Transformation durch wirkungsvolles Coaching: Mehr-Ebenen-Unterstützung von Führungspersonen, in: Müller, W. (Hg.): Das große Coaching-Buch, Berlin, 181-191
Wagenhals, K. / Kühn, F. (2020): Auslöser, Ansätze und Anwendungen zum Change, in: Lang, M. / Wagner, R. (Hg.): Das Change Management
Workbook, München, 320-351