inhouse

Fragen für wirksamen Change (Beispiele)

Download

Unsere Begleitung Ihres Changes: zunächst Fragen und dann individuelle Vorgehensweise

Zunächst Fragen

Oft irritiert bereits die Tatsache, dass wir Fragen stellen, statt direkt nach ein paar Sätzen des Kennenlernens ein Modell zur Problemlösung vorzustellen. Fragen haben den Vorteil das die Befragten ihre Wahrnehmungen, Eindrücke, Einschätzungen usw. sichtbar und für sich selbst überprüfbar machen, Fragen führen zu mehr Bewusstheit und Klarheit. Viele Unternehmen bzw. deren Führungspersonal sind leider auf schnelle Antworten (aber auf welche Fragen?) oder klare Pläne, logisches Vorgehen ausgerichtet – obwohl viele wissen (zumindest theoretisch), dass es bei einem derartigen Vorgehen viel Scheitern gibt.

In unserer über 30 jährigen Erfahrung hat sich gezeigt, dass Erfolge erzielt werden können, wenn man sich die Zeit genommen hat, ein differenziertes Bild der Unternehmenssituation zu zeichnen, unterschiedliche Haltungen und Meinungen/ Einschätzungen und darüber hinaus den wirklichen Veränderungsbedarf, der zur Zukunftsfähigkeit führt kennenzulernen. In diesem geleiteten Gespräch stellte sich dann oft heraus, dass unsere Gesprächspartner modische und oft oberflächlich aus dem Zusammenhang gerissene Begriffe wie newwork, Digitalisierung, Transition usw. verwendeten und dankbar waren, wenn wir zusammen deren Zusammenhänge und Historie, deren Bedeutung und Nützlichkeit für Ihr Unternehmen/ Ihre Situation und ihre Zukunft klären konnten. So kamen wir zum Kern des jeweiligen Change-Bedarfs und zu Erkenntnissen, die für die Neu-Gestaltung des Change-Prozesses und die Vermeidung immer wiederkehrender Fehler wesentlich waren und sind. Wir beziehen uns dafür auch immer wieder auf die neuesten Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zur Gestaltung von Arbeitswelten, zur effizienten Organisation, zum menschlichem Umgang mit Veränderungen, zu Zusammenhängen von Motivation, Leistung/ Verantwortung, Beteiligung, Rollenübernahme, Interessen, Kompetenzen und Potenzial usw.

Individuelle Vorgehensweise

Unsere Change-Arbeit basiert auf der Erfahrung, dass Veränderungen nur aus der Organisation heraus, mit Hilfe einer Vision, mit systemischem Verständnis von Zusammenhängen und Wirkungen, gelingen können. Dafür müssen die vorhandenen Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter ebenso genutzt werden wie für ein konstruktiven Austausch über die Aufgaben und Rollen aber auch neue Ideen und die zu verändernden Prozesse und Strukturen. Klare und feedback-orientierte Kommunikation in kontinuierlichen Lernschleifen muss installiert und gelebt werden – unter Nutzung der gemeinsam vereinbarten Werte. Die Aufmerksamkeit und auch die Kommunikation muss mehr auf die Stärkung des Neuen, Vorwärtstreibenden und die Unterbrechung schädlicher Muster gerichtet sein ohne die Wertschätzung des Alten zu vernachlässigen. Widersprüche können nicht immer gelöst werden, Unsicherheit kann nicht immer sofort beseitigt werden – manches ist eine Zeitlang vielleicht auch eine Zumutung. Das Auszuhalten geht nur mit gleichzeitiger Arbeit an einer guten Zusammenarbeits-Kultur und mit einem modernen Verständnis von Führung.

Wir halten viel von guter Analyse jenseits klassischer Datenerhebungen, aber gleichzeitig von schnellem Beginn, breiter Beteiligung und Quick Wins. Wir nutzen dafür bewährte wie auch neue Arbeitsansätze zu den Themen Change-Management, Agilität, New Work, evolutionäre Organisation, Action Learning usw. Wir lassen uns immer wieder neu inspirieren durch den qualifizierten kollegialen Austausch, aber auch durch die Kenntnisnahme neuerer Erkenntnisse aus verschiedenen Disziplinen. Offenheit für verschiedene Wege und Geduld und Hartnäckigkeit sind gefragt. Unsere professionellen Ausbildungen schaffen dafür die immer wieder sich bewährende Basis – was grade in VUCA-Zeiten sehr geschätzt wird.

Wir arbeiten mit Ihnen gemeinsam unter Beteiligung der wichtigen Player in Ihrem Unternehmen und vor dem Hintergrund eines Kultur-Assessments mit einer zukunftsorientierten Mobilisierung Ihrer Beschäftigten für eine nachhaltige, gelingende Veränderung.

Wenn Sie diese Zeilen angesprochen haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf – wir besprechen dann gerne Ihre Fragen, Ziele, Inhalte usw. und entwickeln Vorschläge zu Ihrem Change-Vorhaben.

Anfragen:

Anfragen per E-Mail an info@metisleadership.com
Oder nutzen Sie unser Formular am Ende der Webseite, um mit uns in Kontakt zu treten.

FALLBEISPIEL KAHL BÜROEINRICHTUNGEN GMBH

Stand: Anfang August 2022 – metisleadership beim Arbeiten zuschauen

Schon vor der Corona-Pandemie zeichnete sich für den Arbeitsplatzgestalter KAHL in Mannheim ab, daß sich das traditionelle Geschäft – Büromöbel verkaufen und umbauen/ anpassen – im Zuge der „New Work-Welle“ verändern wird und ggf. strategisch überdacht und neu ausgerichtet werden muß:

Einige Unternehmen hatten sich bereits vor der Corona-Pandemie mit dem vom Sozialphilosophen Bergmann stammenden Begriff „New Work“ beschäftigt und für sich teilweise dessen Bedeutung und Konkretisierung erschlossen. Trotz oder wegen unterschiedlicher Interpretationen wurden lediglich bei 6% der Unternehmen konkrete Umsetzungsschritte abgeleitet wie z.B. virtuelle Zusammenarbeit, flexible Arbeitszeiten und -orte sowie verstärkter Einsatz digitalisierter Kommunikation (Bruch et al., 2016; Bruch & Meifert, 2020a). Ein Großteil der Unternehmen (circa 75 Prozent) ging das Thema nur oberflächlich an und arbeitete weiterhin eher traditionell; bei rund einem Fünftel führte eine umfassende Modernisierung der Arbeitskultur zur Überforderung der Beschäftigten und in der Folge zu entsprechenden Projekt-Krisen.

Auch KAHL war schon in 2017/18 vom New Work-Virus „angesteckt“ worden und diskutierte – zuerst strategisch, dann auch praktisch – was diese Bewegung für das Unternehmen selbst und sein Geschäftsmodell bedeuten kann oder wird und welches die „richtige“ Antwort auf diesen Trend sein könnte. Man fällte die Entscheidung, viel Geld in die Hand zu nehmen und die obersten beiden Stockwerke des alten Speichergebäudes im Mannheimer Hafen gemäß den Ideen und Regeln von New Work umzubauen: es entstand die „New Work Dock“ getaufte Arbeitswelt. Deren Funktion sollte sich nicht mehr nur auf die Präsentation hochwertiger Büromöbel („Showrooms“) konzentrieren, sondern gleichzeitig auf die Erprobung von „newwork“ für interessierte Kunden gerichtet sein, um so ganz praktisch erleben zu können, was „nwework“ ausmachen kann. Damit war unabdingbar verknüpft, sowohl die technische Infrastruktur diesem neuen State of the Art anzupassen, als auch die Frage zu beantworten, wodurch dem Wohlfühl-Anspruch der im Büro Beschäftigten Rechnung getragen werden kann. Immerhin gilt bei KAHL die Maxime, Arbeitsplätze zu Lieblingsplätzen zu machen.

Daraus folgte

  • einerseits der Marketing-Ansatz, sich nicht mehr als Büroausstatter zu verstehen, sondern als Raumgestalter im Sinne von „newwork“ – natürlich mit der Idee, die Anforderungen der Kunden dabei clever einzubeziehen;
  • andererseits die bisherige Vertriebs- und Beratungsarbeit durchgängig neu zu organisieren: es soll bei der Raumgestaltung eben nicht nur um architektonische, planerische und ähnliche Punkte gehen, sondern zuerst um die Frage, wie denn beim Kunden in Zukunft gearbeitet werden soll und was er dazu schon überlegt hat – entsprechend wurde von KAHL gemeinsam mit metisleadership ein Konzept entwickelt, in dem diese Fragestellung mit den nötigen Schritten zusammen mit dem Kunden entwickelt und umgesetzt wird.

Und dann kam Corona: durch die dafür nötigen Maßnahmen und deren Folgen bekam obige Entwicklung eine unerwartete zusätzliche Dynamik: viele Unternehmen – wenn auch teilweise dilettantisch – führten Home­office und damit mobiles Arbeiten ein und rüsteten ihre technische Infrastruktur entsprechend auf. Darüber hinauszudenken und agilere Arbeitsabläufe, fluidere Strukturen, verknüpft mit der für New Work wesentlichen anderen Leadership- und Zusammenarbeits-Kultur zu implementieren, fiel vielen Unternehmen jedoch nach wie vor schwer.

Nicht so bei KAHL: dort hatte man inzwischen auch eigene Homeoffice-Erfahrungen gemacht und die neuen Anforderungen an die Teams sowie die Führungspersonen unter dem Aspekt diskutiert, wie man diese Entwicklung für die weitere Umgestaltung nutzen könnte; parallel dazu wurden die nötigen Optimierungen der IT-Infrastruktur vorgenommen.

Entlang einer nun zusammen mit metisleadership entwickelten roadmap in Richtung Umsetzung von „newwork“ wurden bei KAHL folgende weiteren Ebenen und Schritte in Angriff genommen:

  • Kommunikation mit Kunden und Zulieferern: die neue KAHL-DNA wurde nach allen Seiten transparent kommuniziert, um ein klares Verständnis zu erreichen, aber auch große Zustimmung und begeisterte Beteiligung sicher zu stellen.
  • Kommunikation nach innen: auch hier ging es um Verständnis bei und für alle Beschäftigten-Gruppen und um das Mitmachen. Dabei ist die Vermittlung der Sinnhaftigkeit ebenso zentral wie die Möglichkeit, mitzugestalten und zu verhindern, dass sich ein Teil der Belegschaft – B. diejenigen, die im weiterhin wichtigen traditionellen Büromöbel-Geschäft tätig sind – , „abgehängt“ fühlt.
  • Klärung der Werte: die Teams hatten sich bereits über die für sie in der Zusammenarbeit maßgebenden Werte ausgetauscht; die Aufgabe von metisleadership war nun die dazu gehörige Klärung auf der Teamleiter-Ebene was damit bewirkt und wie dies in die Teams zurückgespiegelt werden sollte. Zur weiteren Stärkung dieser Ebene wurde am 01.07.22 ein „worldCafé“ mit allen Beschäftigten durchgeführt, das sehr positive Resonanz bekam.
  • Kundenorientierung in den Prozessen ebenso wie Ablauf-Effektivität im Zusammenspiel der Arbeitsbereiche: derzeit werden die Prozesse im Sinne der besseren Kundeneinbeziehung und der Arbeitseffizienz überprüft mit der Option diese zu optimieren oder neu zu gestalten
  • Neues Führungsverständnis und -Kultur (bereits 2020 begonnen): es geht dabei sowohl um die Implementierung einer systemischen Problem-Klärung für die Teams, um den regelmässigen Rollen-Feedback-Prozess zwischen den Team-Leitern, als auch um die Nutzung der Teamleiter-meetings zum Austausch über neue Ideen und strategische Festlegungen zur Unterstützung der Geschäftsführung…
  • Aufbau eines internen „Change-Teams“: Es gilt, sowohl den internen Prozess besser im Blick zu behalten und immer wieder zu moderieren und antriggern zu können, als auch um die oben erwähnten neuen Zusammenarbeits-Formen und die damit verknüpften Rollen zu entwickeln und einzuüben (inkl. einem soliden Change-Grundlagenwissen sowie den dazu passenden Werkzeugen und Instrumenten)

KW, im August 2022