inhouse

• Zielgruppe: Führungskräfte, die bereits mitten im Umbruch agieren müssen und solche, die absehen können, dass Sie mit derartigen Anforderungen konfrontiert werden. Wir sprechen explizit auch mittlere Manager an, die oft Change-Prozesse mit initiieren und/ oder „nebenher“ begleiten müssen (inkl. head of PMO  oder auch Portfolio-Manager).
• Ort: Wir sind gerne bereit, mit Ihnen zusammen, eine dem kreativen Format LAB entsprechende Location in Ihrer Nähe zu finden; wir arbeiten aber auch online.
• Termine: 1 x 1 Tag (wenn gewünscht, kann auch eine Übernachtung integriert sein) – ergänzt durch eine mindestens 3-stündige Coaching-Session (unser Bonus für Sie)
• Preis: Da wir im metisLab grundsätzlich zu zweit arbeiten und einen Tag Vorbereitung – ggf. mit Ihnen zusammen – kalkulieren, entstehen Kosten in Höhe von ca. 8000 Euro. Dabei gehen wir davon aus, dass Sie die Verpflegungs- und ggf. anfallenden Übernachtungskosten für uns übernehmen.

Rahmenbedingungen /Ausgangssituationen

Die weitere Digitalisierung – insbesondere „KI“ – hat ähnlich wie die agile Welle vor ein paar Jahren viele Unternehmen erfasst und zwingt sie, sich erneut auf Veränderungen von Prozessen, Strukturen, Kultur einzulassen bis hin zur kompletten Transformation des Geschäftsmodells. Begleitet wird diese Entwicklung sowohl von gesellschaftlichen Umbrüchen wie dem Generationswechsel, dem zunehmend deutlicher werdenden Klimaproblem, wie auch auf ökonomischer Ebene vom Wegbrechen wichtiger Export-Märkte z.B. in China, von der unberechenbaren Zollpolitik der USA, wie auch von anderen Krisenerscheinungen wie denen in Verbindung mit dem Ukraine-Krieg. Gewohntes wird hinterfragt, neue Allianzen bilden sich heraus, die EU muss sich neu ausrichten, eingespielte Handlungs- und Verhandlungs-Rituale geraten an ihre Grenzen – die daraus entstehende Verunsicherung greift auch auf Führungsebene um sich.

Führungshandeln bewegt sich mehr denn je in den bekannten VUCA-Dimensionen und muss sich auf vielfältige Trends und weiterhin unbeherrschbare Dynamiken und Komplexität in Ihrer Organisation mit ihrem typischen Umfeld einlassen – und soll dennoch klare Orientierung, Sicherheit, für jedes Problem eine Lösung bieten, ein offenes Ohr haben, emphatisch und wertschätzend, aber auch stark und hoch-kompetent sein. Das ist wahrlich kein Zuckerschlecken.

Wir beobachten eine Spreizung: die einen sind schon lange agil,, die anderen stehen vor einer entsprechenden Umorganisation, die einen sind schon ganz schön „reif“ in Sachen Digitalisierung, die anderen haben noch eine wild zusammengewürfelte IT-Landschaft und wissen nicht, wo anfangen jetzt wo andere schon mit „KI“ experimentieren. Insofern kann es für die Führung auch keine allgemein-gültigen Handlungs-Empfehlungen geben – auch deshalb, weil jede Führungspersönlichkeit ihren eigenen Stil hat, mit dem sie in ihrem Kontext diese Themen bearbeitet.

Aber egal, wo Sie sich grade befinden: es braucht immer wieder den Check,

• wo ihr Unternehmen in diesem sehr dynamischen Prozess steht, wie schnell und gut es auf die sich wandelnden Anforderungen der Kunden und den in hohem Tempo neue Innovationen fordernden Markt eingehen kann, was natürlich stark verknüpft ist mit dem Einsatz neuer Techniken,
• und wie „reif“ Ihre Belegschaft und bereit ist, diese nächsten Umbau-Prozesse mitzumachen oder eben nicht nur mitzumachen, sondern aktiv mitzugestalten, wie anschlussfähig Ihre Kultur z.B. an die Prinzipien von „New Work“ oder an die mit „KI“ einhergehenden Umwälzungen in den Tätigkeiten ist.

Damit verbunden ist natürlich die Frage, inwieweit Sie in ihrer Funktion (z.B. CEO, CIO, digital officer, head of people and culture o.ä.) sowie Ihre KollegInnen auf den ersten 2 Führungsebenen offen für diesen Umbruch und bereit sind, diesen anzugehen und professionell zu begleiten. Dabei stellen sich nicht nur die Fragen, wie sich unter obigen Bedingungen die Funktion von und die Erwartungen an Führung verändern, welche Rollen diese Funktion heute umfassen muss und welche davon auf andere Personen z.B. in den Teams übertragen werden könnten, sondern auch, wie sich das Repertoire von Führungsstilen und die Modelle nach denen gehandelt wird, verändern müssen, um den jetzt und in Zukunft typischen Führungssituationen gewachsen und verglichen mit heute wirksamer zu sein (vgl. die unbefriedigenden Erkenntnisse aus den Gallup-Studien der letzten Jahre, zuletzt 2024) und höhere Zufriedenheit zu erzeugen.

Führen heute braucht anderes Denken und Handeln

Als Top-Manager sind Sie einerseits stark gefordert durch den ständigen Check von Marktbewegungen, von Innovationen der Wettbewerber, von der eigenen Stellung in diesem Wettbewerb, von wichtigen Trends, die berücksichtigt oder sogar beantwortet werden müssen und andererseits durch viele Initiativen und Projekte, die sich um nötige Veränderungen in verschiedenen Dimensionen Ihrer Organisation kümmern. Dabei hat sich das Tempo deutlich beschleunigt, was bessere Analytik, schnellere Schlußfolgerungen und Entscheidungen fordert. Gleichzeitig ist die Komplexität dichter geworden und damit Vorhersagen und Planungen schwieriger; es stellt sich immer wieder die Frage “sind wir schnell genug?”, “was machen wir als nächstes”, “wird dieser Weg zu mehr Umsatz oder Rendite führen oder eher in eine Sackgassse?” “wer sind die Richtigen, mit denen wir zusammenarbeiten sollten und wann starten wir am besten?”

Ein typischer Widerspruch, der sich auftut: Sie wollen und müssen Neue Wege gehen, Neues ausprobieren, Innovationen vorantreiben – Sie sollen aber gleichzeitig möglichst effizient sein, Umgestaltungs-Projekte möglichst früh schon in Ihrem Rationalisierungs-Effekt einschätzen, “nebenbei” Sparprogramme fahren usw.

Dafür müssten Sie etwas von „organisationaler Ambidextrie“ verstehen (vgl. Rost u.a.,2014), eine ständig aktualisierte Datenbasis (z.B. mit Hilfe des “KI”-Einsatzes) vorhalten und in Szenarien denken und gelernt haben, Widersprüche aushalten und entsprechend dazu an die Belegschaft kommunizieren zu können (vgl. dazu die mit VUCA verknüpften Anforderungen an Führungspersonen).

Seit einigen Jahren erfahren Sie Entlastung durch die offene Diskussion derartiger Themen im Führungs-Team oder Management-Board sowie durch den gezielten Technik-Einsatz in den oben skizzierten Fachbereichen. Noch relativ unerschlossen ist die verstärkte Einbeziehung weiterer Personengruppen in diese Meinungsbildungs- und Entscheidungsstruktur (was dem Umsetzen von “agilen Prinzipien” entsprechen würde). Hier spielt die Haltung gegenüber den Beschäftigten (was traue ich ihnen zu und vertraue ich ihnen?) ebenso eine Rolle, wie die Kultur/ die Führungsphilosophie und natürlich deren Kompetenz und Potenzial – grade auch im Zusammenhang mit dem Thema “Generationswechsel”.

Und wie bekommt man die Ideen, die in den Leuten stecken, besser genutzt und dann schneller in Form von Innovationen „auf die Strasse“?

In der Funktion als mittlere Manager (z.B. Abteilungsleiter, Teamleiter, agile Coachs o.ä.) ärgern Sie sich klassischerweise immer wieder über die starke Verknüpfung zwischen der Vielfalt ihrer Alltagsaufgaben, die sie bewältigen müssen und der Führungsarbeit sowie der dann noch “oben drauf” erwarteten Zuständigkeit für Change-/ Digitalisierungs-Projekte. Häufig bleibt nur wenig Zeit für Führung, obwohl überall davon gesprochen wird, dass Führung immer wichtiger wird, dass Sie sich vom Micromanagement verabschieden und endlich besser delegieren soll. Das Dilemma hier ist ja, die Notwendigkeit, sich in wesentlich kürzeren Zyklen als in den klassischen jahresgesprächen über Ziele, deren Erreichung, Problemlösungen, neue Wege usw. Im Rahmen von vielleicht schon angesetzten Feedback-Schleifen verständigen zu müssen und weiterhin gemessen zu werden an falschen KPI´s, an der Erledigung üblicher “Feuerwehrarbeit”.

Bevor Sie sich also mit dem beschäftigen können, was zukunftsfähige Führung sein soll oder für Sie bedeuten könnte, braucht es Entlastungs-Initiativen, um den Wust an Alltags-Arbeit aufzulösen und danach zu differenzieren, was Ihre Mitarbeitenden übernehmen könnten mit der Perspektive selbständiger an der Aufgaben-Erledigung zu arbeiten mit gleichzeitiger Reduzierung bzw. Veränderung der Erwartungen Ihrer Vorgesetzten an Sie.

In vielen Gesprächen mit Menschen in Ihrer Funktion haben wir verstanden, dass dieses Thema heikel ist, weil von Ihnen erwartet wird, in dieser “Sandwich”-Position smoothly zu funktionieren. Insofern ist nachvollziehbar, dass Sie ständig nach schnell umsetzbaren „Rezepten“ suchen und gleichzeitig verunsichert sind, weil häufig  in der Diskussion über “New Work” oder andere hypen Konzepte davon die Rede ist, die “Hierarchie deutlich zu reduzieren“, „die Silos zu zerstören“, „Entscheidungen zu dezentralisieren“ usw.. Sie fragen sich, wie das gehen soll (Sie haben Ihre Mitarbeitenden vor Augen oder einzelne Team-Mitglieder, die bei Digitalisierungs- oder Change-Projekten eher in den Widerstand gehen, statt innovative Mitgestalter sein zu wollen) und was dann noch für Sie bleibt. Wohin kann ich dann noch “aufsteigen“, wie Karriere machen

Mit diesen kurzen Skizzen zu einigen typischen Dilemmata und Anforderungen an Ihre Führungsfunktion und die darin enthaltenen Rollen wird bereits deutlich, dass es eine über alle Ebenen hinweg getragene Vision braucht, auf die sich dann die von Ihnen zu diskutierenden Einschätzungen zu den nötigen Veränderungen/ Transformationen auf den Dimensionen Ihrer Organisation beziehen in Beantwortung der skizzierten gesellschaftlich-kulturellen und ökonomischen Umwälzungen.

Diese am besten in geeigneter Form visualisierte Vision, kombiniert mit einer Sinn-vermittelnden Mission hat heute eine viel größere Bedeutung, als bisher gedacht – ebenso wie die Frage, wer an der Entwicklung der daraus abgeleiteten Strategien beteiligt wird und welche Umsetzungs-Hürden überwunden bzw. beseitigt werden müssen (vgl. dazu z.B. Covey,2010). Entsprechend begegnen wir bereits hier dem von uns weiter oben angedeuteten „neuen Denken“, was dann besseres, wirksameres Führungshandeln provoziert.

Wenn Sie diesem Ansatz folgen, liegt auf der Hand, dass es einen durchaus kontroversen Austausch zwischen Ihren Führungsebenen über die jeweiligen Begrifflichkeiten und Trends und Transformations-Konzepte und deren Bedeutung für Ihre Situation im Unternehmen und deren gewünschte/ vorgestellte Zukunft braucht. Was wiederum einen „Vertrauensraum“, mit einer zum Thema passenden Ausstattung sowie einer entsprechenden Methodik braucht.

Unser „metisLab“ ist ein solcher “Vertrauens- und Innovations-Raum” – sein Mehrwert für Sie liegt  

• einerseits darin, Führungsarbeit im unternehmerischen Kontext nicht an den öffentlich wohlfeil-dargebotenen Floskeln wie “digital leadership” oder problematischen Konzepten wie “servant leadership” zu orientieren, sondern an den wirklichen, gemeinsam eingeschätzten Herausforderungen am Markt und im Zusammenspiel mit Ihren Mitarbeitenden, Ihren Zulieferern, Ihrer jeweiligen Community in Ihren Rahmenbedingungen und der gegebenen Kultur.
• andererseits liegt er darin, über „angeleitete“ Such-Bewegungen – unterstützt durch neueste Erkenntnisse aus Forschung und Praxis (z.B. Appelo,2014, Scharmer, 2020, Schermuly, 2020, und hilfreiche Methoden (wie z.B. die Szenariotechnik oder die Nutzung des Canvas) – Klarheit über Notwendigkeiten der Neugestaltung Ihres Führungskonzepts sowie Ihrer Praxis, um kluges Orientieren, Chancen ergreifen, schnelles Entscheiden und wirkungsvolles Intervenieren sowie „Mitreissen“ für die change-journey erreichen zu können.

Unser “metisLab” kann so als unverzichtbarer Bestandteil beim Aufsetzen größerer Projekte wie z.B. „Digitalisierung“/“KI“ oder „Transformation“ gesehen werden, weil es Ihnen als verantwortliche Führungspersonen Hilfestellung geben kann, sich nicht auf einzelne Prozess- oder Tech-Details einzulassen und sich ggf dabei zu verlieren, sondern Ihre Digitalisierungs- oder Transformations-Initiativen auf solide Füße zu stellen, die für die wichtigen Player im Unternehmen und im Umfeld nachvollziehbare Begründungen für strategische und Umsetzungsentscheidungen liefern und eine grobe Orientierung für ein agiles Umsetzungskonzept beinhalten.

Inhalte unseres „metisLab“ (Dauer: 1 Tag – ggf mit Übernachtung, wenn gewünscht)

• Ankommen/ warm werden miteinander und mit dem Thema
• Was ist die Situation der anwesenden Führungskräfte: Wo stehen die Unternehmen auf dem Weg zur nächsten Digitalisierungs-Stufe bzw. in die Transformation? Welche Veränderungsnotwendigkeiten werden so warum gesehen? Was bedeutet dies für die jeweiligen Führungs-Einheiten/-Ebenen – sind Konsequenzen sichtbar, werden erste Schritte umgesetzt?
• Wie geht’s mir damit? Welches Führungs-Verständnis habe ich/ habe wir in unserem Unternehmen: was war bisher Leitsatz, Konzept, Bild von Führung? Was war /ist erfolgreich – was nicht? Konzepte dahinter: Menschen-Bild, Lernen, Kommunikation, Umgang mit Veränderungen usw,
• Führung und Geführte: Welche Führung braucht es wo und wann? Klärung der Führungs-Rollen und ihre Verteilung, Erwartungen dazu – und an die Zukunft?
• Unsere /meine Teams: Zusammensetzung, Möglichkeiten Kompetenzen zu nutzen/ die Potenziale zu heben, das Zusammenspiel zu fördern usw., Teamdynamik und virtuelle Zusammenarbeit.
• Das Zusammenspiel mit Kunden und mit anderen wichtigen Stakeholdern intern und auch extern; neue Kollaboration, Vernetzung;
• Strategische Orientierungen bezogen auf Veränderungs-Szenarien: was brauchen die Teilnehmenden, um ein akzeptiertes Bild zur Zukunft/ zur Umgestaltung zu entwerfen und zu verabschieden? … um ein gemeinsames Führungs-Verständnis zu entwickeln? …um einen souveränen, geschicktem, zukunfts- und Mitarbeiter-orientierten Umgang mit der Transformation zu zeigen – welche Entwicklungsschritte können grob in eine roadmap geschrieben werden?
• Gemeinsame Auswertung – Schluß-Feedback

Details werden gemeinsam geklärt – je nachdem, ob offenes oder inhouse-Angebot.