Wo ansetzen und Transition oder KVP? Wie kann Change besser gelingen – checken und erproben Sie…

Teilnehmerkreis: 1. und 2. Führungs-Ebene (also Bereichsleiter/ Division-Manager), Head of PM, Change-Manager und -Agents, Unternehmens-Entwickler, u.ä.

Wir verfolgen das Ziel, vielbeschäftigten, in Hektik arbeitenden mittleren und Top-Managern die Gelegenheit zu bieten, sich 2 Tage zurückzuziehen und sich von erfahrenen Beratern, die sich als Zuhörer, Hebammen, Sparrings-Partner und eben nicht als „best-practices-Verkäufer“, Konzept-Überstülper o.ä. verstehen, unterstützen zu lassen. Ihr Nutzen wird sein,

• Sich nochmal genauer mit der Frage beschäftigt zu haben, was warum wie weit verändert werden soll oder muß, wo man ansetzt und mit welchem Verständnis von Veränderungsprozessen inkl. der neuesten Erkenntnisse zur Wirkung von Verände­rung auf Menschen und zur Bereitschaft mitzuwirken, diese sozialen Prozesse gestaltet werden sollten
• die eigenen Aufgaben und Rollen im Prozess – je nachdem wie der Kontext ist und gearbeitet werden soll – definiert und sich damit auseinandergesetzt zu haben, wie sich ggf Ihre Haltung verändern muß und welche Kompetenzen aufgefrischt oder weiterentwickelt werden müssen, um ihre persönlichen Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zu erhöhen
• verschiedene neuen Orientierungen, Lösungswege/Konzepte und konkreten Schritte für ihren Change-Prozess erprobt und daraus Anregungen für Ihre weitere Change-Arbeit gewonnen zu haben.

Fundamentale Veränderungen in Unternehmen stehen an, die Agilisierungs- und Digitalisierungs-Wellen in Verbindung mit manchmal drastischen Kulturveränderungen rollen – teilweise verstärkt durch die uns alle fordernde Corona-Pandemie. Und auch immer wieder ergänzt durch ganz „normale“ Kostensenkungs- und Optimierungsmaßnahmen. Mittlerweile kommt nun auch endlich Druck gegen klassische „Rezept-Angebote“ von Beratern auf und viele Unternehmen sind sich klar, dass es auch beim Vorgehen in Change-Projekten und -Prozessen einen Wandel geben muß, um schneller und wirkungsvoller zu werden.

Leider erleben wir viel zu oft:

• Die Entwicklung zur agilen Organisation beginnt in motivierten (Projekt-)Teams, scheitert aber dann an der Unbeweglichkeit der hierarchischen Organisations-umgebung.
• Strategien und Prioritäten für den Change werden zwar diskutiert, dann aber nicht konsequent umgesetzt. Das Management erreicht kein wirkliches Commitment – Change-Projekte verlieren an Glaubwürdigkeit. Auch dadurch, dass Sinnhaftigkeit, Handlungsdruck und Ziele oft nicht gut kommuniziert sind, mancher Manager in Aktionismus verfällt. Und dann wird nur halbherzig umgesetzt oder die Initiativen verlaufen im Sand…
• Veränderungen werden häufig nur technisch geplant, es gibt kein wirkliches Verständnis psychologischer Zusammenhänge oder sie werden ignoriert, Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich nicht mitgenommen, sind oft frustriert, vielfach belastet und fahren daher ihr Engagement für das Unternehmen herunter bzw. setzen ihre eigenen Prioritäten.

Wir haben die Überzeugung, dass vor allem die mittleren Führungspersonen zusammen mit ihren Teams besonders wichtig für das Gelingen von Verän­derungen sind, weil Sie die Verbindungsstelle mitten im Unternehmen darstellen. Denn Sie sollen

• die „große Idee“, den Sinn und Zweck der Veränderung an Ihre Mitarbeiter transportieren, obwohl das vielleicht gar nicht so einfach ist
• die Menschen „mitnehmen“ und deren Expertise einbeziehen, aber nicht zu viele Hoffnungen oder Ansprüche wecken
• dem Veränderungsprozess „Gestalt geben“ und ihn steuern, aber ohne ihn zu stark nach Ihren Vorstellungen zu gestalten
• mit Hürden und Widerständen konstruktiv umgehen, obwohl einem dafür oft die Zeit und das Konzept fehlt.

All diese Erfahrungen lassen einerseits vermuten, dass Change-Anlässe und -Ansätze oft nicht sauber durchdacht und flexibel genug auf die sehr dynamische und komplexe Unternehmens-Situation bezogen sind und viele mittlere und auch Top-Manager die nötige Change-Kompetenz nur in Ansätzen besitzen. Andererseits, dass es aufgrund der vielfach anzutreffenden Hektik, des Multitasking, der unproduktiven Meetings, der überholten Zielsysteme sowie des Mangels an Austausch, Reflexion und damit an Lernen zu wenig offene Diskussion über (gescheiterte) Konzepte, Unsicherheiten , interessante Vorgehensweisen und hilfreiche Tools und zu geringe Bereitschaft gibt, neue Wege einfach auszuprobieren.

Das alles ändert nichts an Ihrer wichtigen Funktion im Unternehmen und beim Change – es geht eher darum, Ihnen Gelegenheit zu verschaffen, mal innezuhalten und zu checken, ob Sie wirklich hinter dem geplanten Vorhaben stehen – und um dann zu klären, was Sie brauchen, dass die Change-Story aus Ihrem Mund glaubwürdig klingt? Vielleicht wollen Sie auch Ihre Rollen im Prozess genauer zu prüfen, um erkennen zu können, welche Konkretisierung Sie vornehmen müssen, um klare Zuständigkeiten und ggf auch Grenzen zu haben? Vielleicht wollen Sie auch wichtige Gesetzmäßigkeiten von Change-Prozessen kennen und neue Ansätze auf ihre Tauglichkeit für Ihre Zwecke prüfen – damit Sie ein besseres Gefühl haben, wenn Sie losmarschieren und mit „Ihren Leuten“ zusammen neue Instrumente/ Werkzeuge ausprobieren und im Tun lernen?

Wir stellen Ihnen dafür unsere geballte Erfahrung – kombiniert mit Ansätzen wie der Theory U von Scharmer, Management 3.0 von Appelo, das kollegial-geführte Unternehmen von Österreich/Schröder oder den bei Laloux vorgestellten Umbau-Erfahrungen – zur Verfügung. Unser Ausgangspunkt ist aber immer da, wo Sie stehen und Was Sie brauchen, um Ihre zentralen „painpoints“ zu entschärfen oder ganz zu beseitigen. Dabei nutzen wir hilfreiche Methoden und Tools (von Change-Stories, über Einflussanalyse, Skill-Will-Matrix, Initiierungs- und Eingreifpläne, agile Entscheidungspraktiken, bis hin zum Change-Monitoring, …) und erarbeiten Lösungsbeispiele für Ihre Führungspraxis unter Einbeziehung neuester Erkenntnisse aus Psychologie/Soziologie/ Neurowissenschaften u.a.