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In der Auseinandersetzung mit diesen Veränderungen liefern Studien, Praxisberichte und Vordenker immer wieder Begriffe und Konzepte, mit deren Hilfe auch der Umbruch in der Führung verdeutlicht werden soll; Beispiele dafür sind „Digital Leadership“, „transformationale Führung“ oder „kollegiale Führung“. Führung wird mittlerweile weniger an Hierarchiestufen und Stati gebunden, sondern vielmehr als flexibles Rollenset verstanden – verbunden mit einem „neuen Mindset“ (neben neuen Konzepten, sind auch andere Haltungen, Grundsätze/ Werte gemeint). Die gelungene Umsetzung derartiger Konzepte in einzelnen Unternehmen wurde bereits mit dem “Good Place to Work“-Award ausgezeichnet. Dennoch ist die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit immer noch enorm, wie z.B. der von Gallup regelmäßig berichtete Zufriedenheits-Index belegt (Gallup,2024). In weiteren Studien (s. u.a. die Website der Wirtschaftspsychologischen Gesellschaft) wird kritisiert, dass Führungspersonen

–> Die Funktion von und die Erwartungen an Führung werden sich deutlich verändern: Wesentlich stärker als bisher müssen Führungspersonen zu Gestaltern von digitalisierten Arbeitswelten, in denen die Kooperation zwischen Mensch und Technik in den Mittelpunkt rückt, werden; sie werden als Vorbild nur anerkannt, wenn sie sich selbst professionell im digitalisierten Umfeld bewegen und darauf bezogene strategische Anregungen aufgreifen, damit experimentieren und umsetzen. Technologie-Trends werden nicht als „Hoffnungsträger“ für Veränderung missverstanden, sondern als Werkzeug gesehen, mit dem Veränderung wirkungsvoller gemacht werden.

• Wie sehen Sie das in Ihrem Unternehmen/ für sich?
• Welche Gestaltungsthemen sind aktuell und kommen auf Sie zu?
• Wie organisieren Sie die Umsetzung dieser Themen?

–> Führung ist gefragt, die Organisation flexibel und anpassungsbereit zu machen: Es geht nicht mehr darum, irgendein neues Organisationsmodell (z.B. Spotify) zu kopieren, sondern zu prüfen, welches Organisationskonzept am besten zum eigenen Unternehmen mit seinem Selbstverständnis, seinem Umfeld und seinen Beschäftigten passt. Voraussetzung dafür sind eine tiefere Vernetzung mit den existierenden Fach-Communities und die Fähigkeit, das eigene Konzept bezogen auf die Trends und sich verändernde Rahmenbedingungen kritisch zu reflektieren.

• Wie sehen Sie das für sich/ Ihr Unternehmen?
• Welche Erfahrungen haben Sie mit der Zusammenarbeit mit Communities?
• Wie halten Sie Ihr Organisationskonzept flexibel?

–> Führungspersonen werden mehr für ihre Vorbild-Rolle tun müssen: Dazu gehören Vertrauen und psychologische Sicherheit, Teamfähigkeit und Beteiligung, Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit der Arbeit, Begeisterungsfähigkeit für die Veränderung – sowohl im Führungskreis als bei den Mitarbeitenden. Das hat Folgen für das Führungskonzept und die Zusammenarbeitskultur (s. Edmondson, 2020) und hilft dabei, einerseits Antworten auf die kritischen und krisenhaften Situationen des Unternehmens geben zu können und andererseits das Geschäft erfolgreich weiterzuführen und Innovationen voranzutreiben (Ambidextrous Leadership, Cameron u.a., 2014).

• Wie bewusst ist Ihnen/ Ihrem Führungs-Team Ihre Vorbild-Rolle und wie überprüfen Sie regelmäßig Ihre Wirkung auf die Mitarbeitenden?
• Wie hoch schätzen Sie den Zufriedenheits-Grad Ihrer Mitarbeitenden?

–> Das Selbstverständnis von Führung inkl. der nötigen Rollen wird sich radikal ändern müssen: Vom „Lonesome Heroe“, der alles kann und alles weiß (was schon immer eine Illusion und ein vor allem im Mittelstand gepflegtes Image war) zum kompetenten und geschätzten Koordinierer und Moderator von interdisziplinärem Wissen, praktischen Erfahrungen, Erprobungen und Methoden-Anwendungen, unterstützt durch „KI“. Sowohl das Konzept der „dezentralen Führung“ – mit mehr Selbstorganisation in den Teams – als auch das Konzept „Shared Leader-ship“ wird sich massiv ausweiten: von der Überwindung von Abteilungs-Egoismen hin zu in selbstorganisierten Teams getragenen Konsensen.

• Wie erleben sehen Sie diesen Prozess in Ihrem Unternehmen?
• Gestalten Sie diesen bewusst – was haben Sie bereits verändert? Wohin – mit welchem Erfolg?
• Wie beziehen Sie ihr Team und die Mitarbeitenden aktiv in die Entwicklung ein?

–> Führung wird in ihren persönlichen Haltungen, in ihren Interpretationen, in ihren ureigenen Möglichkeiten hinterfragt: Das Führungsverständnis ist oft geprägt von erlernten Managementkonzepten, persönlichen Filtern, eingeschliffenen Denkmustern, individuellen Kommunikationsgewohnheiten. Das ist eine unsichere Basis, denn Führung wird immer weniger als zu verteidigende Position und immer mehr als verteilbare Aufgabe verstanden: Jeder kann führen und jeder kann geführt werden. Und willkürliche Interpretationen von Mitarbeiterverhalten schlagen um in relevante Interpretationen von Führungsaussagen: Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul.

• Was ist ihr Verständnis von guter Führung – und das Verständnis Ihres Teams?
• Welche Haltung, welche Beobachtungen und welche Annahmen haben Ihre jüngsten Bewertungen und Interventionen beeinflusst?
• Was denken Sie, was ihre Kollegen und Mitarbeitenden über Sie erzählen?

Mögliche Inhalte unseres „LeadershipLab“ (über die gesamten 1,5 Tage verteilt)

• Check-In and connect: Wer bin ich und was treibt mich her? Wie ist meine derzeitige Führungssituation? Was fordert mich (besonders)? – Dazu gehört der Austausch über die wahrgenommenen Rahmenbedingungen und Trends inkl. Bewertung und die Benennung der wesentlichen Spannungsfelder (z.B.: Wir sind am Beginn oder mitten in einer Transformation)
• Wie geht es mir damit? Welches Führungs-Verständnis habe ich/ haben wir in unserem Unternehmen (Leitsätze, Bilder von Führung – im Unterschied zu Management)? Wie erfolgreich waren wir bisher damit? Welche Annahmen haben wir bzgl. des Erfolgs, wenn wir so weitermachen?
• Welche Konzepte/ Modelle/ Annahmen, Grundsätze, Haltungen, Werte und Prinzipien leiten uns in unserem Führungshandeln? Wo spüren wir Veränderungsnotwendigkeiten in Bezug auf die besprochenen Herausforderungen und die Zukunft? Wo haben wir „Lücken“ – wissen nicht weiter?
• Welche modernen Konzepte würden hier weiterhelfen? Erprobungen in der Vorstellung – Diskussion Wirkungen, Folgen…Was nehme ich mit?

Hier würde der Auftakt-Workshop enden – einige der obigen Fragen werden in den Folge-Workshops wieder auftauchen, weil es mehrere Verständigungs-Loops mit Inte-gration folgender Vertiefungsfragen geben wird:

• Welche Führung braucht es wo und wann? Wie baue ich Führungsbeziehungen auf? Wozu habe ich Feedback – wozu nicht? Wie sind unsere Teams zusammengesetzt? Wie funktionieren Teamdynamiken, werden Kompetenzen und Talente genutzt? Wie wird delegiert und werden Entscheidungen dezentralisiert? Wie werden Selbstorganisation und virtuelle Zusammenarbeit unterstützt?
• Wie funktioniert das Zusammenspiel mit Kunden und mit anderen wichtigen Stakeholdern intern und auch extern? Wie können neue Formen der Kollaboration und Vernetzung aussehen?
• Wie werden belastbare Strategien und Veränderungsszenarien entwickelt? Was muss Führung leisten, damit die Teilnehmenden ihre Kompetenzen, Erfahrungen und Vorstellungen einbringen? Wie lässt sich ein adäquates, zukunftsorientiertes, Führungsverständnis entwickeln? Wie kann ein verantwortungsvolles, gemeinsames Change- oder Transformationskonzept in eine Roadmap übersetzt werden?
• Gemeinsame Auswertung – Schluss-Feedback

Bei Inhouse-Veranstaltungen werden wir uns natürlich vorher mit Ihnen in Verbindung setzen, um präziser Ihre Führungs-Situationen kennenzulernen und Ihre Probleme bzw. Fragen aufzunehmen, um diese in den Ablauf des „LeadershipLab“ integrieren und bearbeiten bzw. beantworten zu können.