Re-Thinking Projektleitung – weitere neue Erkenntnisse über die Zukunft des Projektleiters

Nun haben sich wieder 7 Projektmanager mit mir zusammen – diesmal in München – im Rahmen eines HAUFE-Seminars Gedanken zu ihrer Zukunft gemacht. Nach einem Abschnitt, in dem sich alle mit ihren Projekten in der jeweiligen Firma verortet haben (systemischer Blick auf das Projekt: Zusammenhänge und Abhängigkeiten erkennen in den Strukturen einer Organisation sowie Kennenlernen der jeweiligen Kultur/ Führungsphilosophie usw.) und wir die sich daraus ergebenden Herausforderungen an die Projekte und ihre Manager bzw. Leiter diskutiert und uns mit den öffentlich zugänglichen Einschätzungen dazu beschäftigt haben, wurden die Rollen gesammelt, die es braucht, um ein gutes Projekt zu machen. Und diese Rollenvielfalt wurde dann wie in einer Werkstatt mit den unterschiedlichen Argumenten den neuen, agilen Rollen ScrumMaster, ProductOwner und selbstorganisiertes Team zugeordnet, wieder verändert, neu überlegt – natürlich auch mit der Frage, was bleibt (sinnigerweise) für den Projektmanager/-leiter übrig? Und interessanterweise gab es ganz unterschiedliche Erfahrungen: der Projektmanager bleibt erstmal und koordiniert die neu-entstandenen Scrum-Teams – ist also sowas wie ein chiefScrummer. Eine andere, sehr häufig anzutreffende Variante ist: der Projektleiter geht auf eine Scrum-Schulung ist wird mit der Erwartung konfrontiert – wieder zuhause – dass er Scrum einführt. Dann hat er beide Rollen und wächst aber dann teilweise in die Scrum-Welt rein und bleibt da. wieder eine andere Variante besteht im Wechsel des Projektleiters zum ProductOwner, weil er bisher schon den meisten Kundenkontakt hatte. Und wenn es sowieso schon ein PMO gab, dann gibt es natürlich auch die Variante, dass der Projektleiter, der sich nun mit Scrum &Co (wenigstens etwas) auskennt, in die Rolle PMO-Team-Mitglied wechselt, um die Scrum-Teams zu betreuen. Wahrscheinlich gibt es noch mehr Varianten – spannend ist ja die Frage, welche Variante – also welcher Rollen-Zuschnitt – hat eine sinnvolle, günstige, zukunftsweisende Perspektive im Sinne der agilen Weiterentwicklung der Projektelandschaft und ggf des gesamten Unternehmens?

Wir sind gespannt auf Ihre Beiträge zu dieser Diskussion.

Ganz nebenbei: in der Fachgruppe „Führen im Projekt/ von Projekten“ recherchieren wir grade genau zu dieser Frage und haben schon erste Ergebnisse. Bei Interesse einfach melden.

TeilnehmerInnen fanden´s spannend: Workshop „abserviert mit mitte 50…“ auf dem Coaching-Kongress in Ismaning am 23.2.18 gehalten

In zahlreichen Unternehmen werden Veränderungen oder „Umbau-Vorhaben“ in Form von Projekten durchgeführt. Projekte sind eine besondere Organisationsform: zeitlich befristet, ausgestattet mit einem bestimmten Budget, das Projekt-Team repräsentiert verschiedene Kompetenzbereiche und es gibt üblicherweise einen Projektleiter und – wenn das Projekt groß genug ist – auch Teil-Projektleiter, die den Team-Mitgliedern gegenüber formal nicht weisungsbefugt sind, die sie aber „auf der Spur“ und so zusammenhalten müssen, dass das Gesamt-Projekt ein Erfolg wird.

Mein „Coaching-Partner“, ein Tei-Projektleiter (TPL) kam zu mir über ein Führungs-Seminar, das ich in einem führenden deutschen Energie-Unternehmen für eine Auswahl von Projektleitern und Teil-Projektleitern eines sehr großen Umbau-Projekts gegeben hatte. Er fühlte sich insbesondere durch die betriebliche Einordnung der Projekte/Teil-Projekte, durch die Behandlung von Werten und deren Übereinstimmung bei Individuum und Organisation sowie das Thema von Neu-Orientierung im Projekt(management) inkl. Rollenklärung, das in das Generations-Wechsel-Thema eingebettet war, angezogen. Als er sich meldete, war er „ziemlich unten“, frustriert, konnte nicht mehr schlafen, war erschüttert in seinem Wertekonzept (hohe Leistung, die nicht belohnt wird), fühlte sich „degradiert“…

Insofern wurde – ausgehend von seinen Situationsdarstellungen – das Coaching auf verschiedenen Ebenen folgendermassen aufgebaut:

  1. Krisen-Intervention: Krisenaspekte werden angesprochen, „eingeordnet“, Möglichkeiten geschaffen, sich „innerlich zu distanzieren“, sich zu stärken, sich zu entspannen, den Frust, den Ärger rauszulassen.
  2. Verortung seines Teil-Projekts und ihm als Teil-Projektleiter: gelingt am besten über den systemischen Blick auf die Projektelandschaft sowie der sich hieraus ergebenden Implikationen für die Kompetenzen und Aufgaben, die Rollen, den Führungsstil, das Zusammenspiel mit den anderen Teil-Projekten usw.
  3. Seine Persönlichkeit inkl. Werdegang/ Selbstverständnis als Führungskraft mit bezug auf die verschiedenen Kompetenz-Bereiche, Werte-Hintergrund (zählen meine Werte nix mehr? Wie kriege ich wieder Deckung mit meinen und den Unternehmenswerten?), Führungs- und Kommunikations-Stil (kam „patzig“ rüber, arroganter Ton u.ä.)
  4. Nachstellen von Problem-Situationen in einer Art „reduziertes Rollenspiel“, um daraus zu lernen: welche alternative Handlungsoptionen hätte ich gehabt?
  5. Demografie-Aspekte und deren Wirkung: sein Wort als „alter Hase“ zählt nicht so viel wie andere Worte; ein neuer Projektleiter „von außen“: haben wir selbst nicht auch gute Leute für so einen Job? (was will der uns sagen?)
  6. Erprobung „neues Verhalten“ (surplus-reality): was geht, was nicht? Welche Grenzen? Überwinden möglich? – Erkennen: ich will raus – Stärkung dafür durch Unterstützung von Bewerbungsverfahren, Klärung eigener Ziele usw.

Wir führten auf dem workshop in Ismaning an der Hochschule für angewandtes Management so ein, dass der „Coaching-Partner“ persönlich (er hatte sich bereit erklärt, dabei zu sein) seine Situation darstellt, dann mittels Hypothesen-Sammlung die verschiedenen Aspekte, die im Coaching eine Rolle spielen sollten, angesprochen werden und auf dieser Grundlage Vorgehensweisen diskutiert werden sollten. Leider war die Zeit viel zu schnell um – dennoch fanden die TeilnehmerInnen diesen WS spannend und hilfreich für die eigene Praxis…

Projektleiter 2030 – wohin geht die Reise bei weiterer Digitalisierung und agilem Umbau? – ein Beitrag für die Blogparade im projektmagazin

Projektleiter 2030  – längst abgeschafft oder Schaltzentrale der (digitalen) Projektwelt? Wir beteiligen uns an der spannenden Blog-Debatte im projektmagazin

Noch im Dezember des letzten Jahres stellte das projektmagazin diese spannende Frage im Rahmen einer Blogparade und auch wir haben ein paar Gedanken dazu: im Aufriss wird auf die weitere Digitalisierung von Produktion und Dienstleistung verwiesen und die Erwartung, dass dieser neue Schub das Aus für einige Berufsgruppen sein dürfte, aber auch das Entstehen neuer Berufe und die Neu-Ausrichtung von bestehenden Berufen provoziert. Ob das dann eine „Degradierung“ oder eine „Aufwertung“ sein wird, muß noch offen bleiben, auch wenn der zuständige Redakteur bereits in der Wortwahl durchblicken lässt, dass er den PL in der Gefahr sieht – grade auch vor dem Hintergrund neuer Rollen wie product-owner und scrum-master – „nur noch die Koordinationsstelle für die Projektbeteiligten“ zu sein.

Es wäre naiv zu glauben, die seit vielen Jahren zu beobachtende Veränderung des PM-mind-sets und der Methodologie/ Verfahrensweisen (TOC, agil, hybrid usw.) aus den bereits genannten Gründen (Markt-Dynamik usw.) wie auch der – zumindest bei den Unternehmen, die den agilen Ansatz verstanden haben – um sich greifende Unternehmens-Umbau bliebe ohne Folgen für die Rolle bzw. besser gesagt das Rollen-Set des PL oder PM. Insofern ist es der Verdienst dieser Parade, mal eine Debatte darüber zu eröffnen, wie die Betroffenen und ggf ihre Chefs, diesen Wandel erleben und wo sie – grade aufgrund der Digitalisierung, aber auch aufgrund vielfältiger anderer Umbau-Aktivitäten – Befürchtungen oder Hoffnungen für sich und ihren Berufsstand für die Zukunft haben.

Mein Statement beschäftigt sich damit, dass es wohl in der Tat in Richtung Planung, Steuerung u.ä. Teilbereichen der Projektleiter-Arbeit eine weitere Automatisierung geben wird, dass es aber aufgrund der Vielfalt der Rollen und der sich im Projektgeschäft jetzt schon abzeichnenden neuen-(alten) Aufgaben wie z.B. Vernetzung, mehr Problemlösungen im Zusammenspiel mit dem Kunden, vielfältige Moderationsarbeiten, höhere Anforderungen an die Koordinierung komplexer Aufgaben-Pakete, sorgfältigere Stakeholder-Bearbeitung u.ä. eine Stärkung des PL geben kann. Vorausgesetzt, dass die sich zur Zeit abzeichnende Auseinandersetzung zwischen neuen Rollen(trägern) und dem Rollen-Set des PL zukunftsgerichtet geführt und er aufgrund seiner Bedeutung für die strategische Gesamtausrichtung des Unternehmens auch gestützt wird.

Folgen Sie dem Link und verfolgen Sie die Debatte und beteiligen Sie sich https://www.projektmagazin.de/blogparade_2017 oder schreiben Sie hier ihre Meinung zu diesem spannenden Thema. Wir freuen uns darüber und würden gerne mit Ihnen auch Ihre derzeitigen Beobachtungen diskutieren, weil wir glauben, dass sich hier in vielen Unternehmen eine wichtige Weichenstellung abzeichnet.

Ich wünsche noch ein tolles, spannendes, anregendes, aber auch leichtes und friedliches neues Jahr und grüße herzlich, Klaus Wagenhals

Blog Beitrag 3

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